El Arte y la Ciencia de la Persuasión

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Por Galia MacKee (Perú), Consultora Senior at Cambridge International Consulting.

Un reto que se nos plantea a diario en las relaciones interpersonales, es cómo influir en otros para que cambien, compren una idea, emprendan una acción o cooperen con nosotros.

Vivimos en el mundo de la persuasión, todo el día estamos “persuadiendo” o “siendo persuadidos”. Desde la época de Aristóteles, la “persuasión” (a la que llamaban “retórica”), era considerada una de las habilidades más importantes que una persona educada debía desarrollar.

Sin embargo, a pesar que la persuasión está en el corazón de lo que hacemos en el día a día, y que el mercado recompensa a las personas persuasivas e influyentes, no es parte del paquete de conocimientos que se enseña en los colegios o universidades que preparan a los líderes del futuro.

¿Se imaginan un líder que no inspire, motive, atraiga ni convenza?
Mejorar nuestra habilidad para persuadir requiere preparación, práctica y decisión. Las herramientas existen y muchas de ellas las conocemos y aplicamos intuitivamente. Si aprendemos a usarlas de manera consciente, estratégica y ética, vamos a ser más efectivos y eficientes en nuestra vida personal y laboral.

¿Por dónde empezamos?
El principio número uno de persuasión, el más importante es: Conoce a la persona o grupo de personas a las que quieres persuadir.

Invierte tiempo en entender cómo piensan, qué opinión tienen respecto de lo que vienes a plantearle, qué objeciones pueden levantar y por qué, cuáles son sus creencias o emociones, qué intereses tienen, cuál es su canal y estilo de comunicación preferido.

Utiliza todos los recursos disponibles, que hoy en día son muchos, para conocer a tu audiencia. Probablemente estés pensando, “¡obvio!”, y en efecto es obvio, pero no lo hacemos.

Por lo general, cuando nos estamos preparando para negociar o persuadir, nos concentramos en preparar nuestros argumentos y pensamos que porque son lógicos, poderosos y tienen sentido para nosotros, deberían ser suficientes para convencer al más escéptico.

Cuántas veces hemos escuchado en una reunión: “no te preocupes, los números hablan por sí solos”, o “el respaldo científico es clarísimo, no deberíamos tener ningún problema”. Y cuando no logramos el objetivo de vender la idea, nos convencemos de que el problema es el otro, porque “el problema es siempre el otro”, ¿o no?

En un mundo ideal, los argumentos sólidos serían suficientes, pero desafortunadamente no vivimos en un mundo ideal. Hay una serie de sesgos cognitivos, creencias, intereses, emociones, entre otros, que afectan los procesos de toma de decisión de las personas.

Cuando no entiendas por qué no logras convencer a tu contraparte con un argumento que consideras a prueba de balas, antes de rendirte, regresa al principio número uno y haz tu tarea con curiosidad y dedicación, identifica qué barrera se está interponiendo y evitando que tu contraparte evalúe objetivamente los méritos de tu argumento, verifica si ese es el argumento que deberías estar utilizando para persuadir.

¿Qué dicen los estudios?
Recientemente, la revista Scientific American publicó una investigación muy interesante sobre el poder las creencias.

Dicha investigación demuestra cómo la gente rechaza las evidencias que contradicen sus creencias y reencuadran el tema con afirmaciones que no podemos someter a prueba: Fe, amor de padre, conciencia. Entran a un terreno donde los hechos no importan.

Esto hace que los hechos y la ciencia se conviertan en argumentos irrelevantes a la hora de intentar persuadirlos.

El tema que se usó en la investigación fue el matrimonio entre personas del mismo sexo. A 174 participantes se les presentó evidencia científica que apoyaba o contradecía su posición.

Cuando la información científica contradecía su posición, la mayoría de participantes sostenían que el matrimonio entre personas del mismo sexo no era un tema científico, sino una cuestión moral. Cuando la información científica apoyaba su punto de vista, la mayoría señalaba que sus opiniones estaban sustentadas por investigaciones científicas (dejando de lado lo moral). ¡Impresionante!

Como el argumento lógico no es suficiente para persuadir, antes de decidir nuestra estrategia, es indispensable identificar las barreras que debemos vencer para lograr conectar con nuestra contraparte, captar su atención e incrementar las probabilidades que compre lo que queremos vender.

Mario Moussa y G. Richard Shell, en su libro, The Art of Woo, señalan que hay dos preguntas claves que debemos hacernos cuando nos estamos preparando para persuadir: ¿Por qué mi contraparte tendría que escucharme a mí? ¿Por qué mi contraparte tendría que prestar atención a lo que vengo a proponer?

La primera pregunta se refiere a cómo te percibe tu contraparte y si valora o no la relación contigo. La segunda pregunta tiene que ver con los intereses, creencias y canal de comunicación preferido de la contraparte.

Quedémonos con la primera pregunta. Si tu contraparte no te considera confiable o competente, las probabilidades de que te escuche y aprecie lo que vienes a plantear, se reducen.

Si la relación con la contraparte es mala o inexistente ¿por qué el otro tendría que escucharte? Si queremos incrementar nuestro poder de persuasión, tenemos que construir una imagen de “autoridad” y buenas relaciones de trabajo.

¿Por qué cuando Gastón Acurio recomienda un restaurante, puesto de mercado o carretilla ambulante de comida, la gente va? ¿A cuántos pequeños negocios o productores el Sr. Acurio les ha cambiado la vida? ¿Por qué cuando él sostiene que el Perú debe ser un país libre de cultivos transgénicos lo escuchamos y lo apoyamos? Porque es reconocido como una “autoridad”:

  • Es confiable, los lugares que recomienda son en efecto buenos.
  • Es competente, conoce muy bien su tema.
  • Siente pasión por lo que hace y cree firmemente en lo que vende.

Construir una imagen de credibilidad y competencia es rentable, nos da poder en la mesa de negociación, facilita nuestros procesos de persuasión, y lo mejor de todo es que depende exclusivamente de nosotros.

Fácil no es, las tentaciones están siempre presentes, pero si tenemos el objetivo claro y entendemos que el activo más importante que tenemos es nuestra reputación, probablemente tomemos la decisión correcta.

Las relaciones interpersonales y la persuasión
Otros principios que tienen que ver con las relaciones interpersonales, son el de reciprocidad y el de agrado o similaridad. Ambos muy poderosos, porque facilitan que el otro te preste atención.

Es más probable que logremos persuadir a alguien a quien le hemos dado algo, porque en esta persona se genera una sensación de deuda. Este principio es tan poderoso, que a pesar de ser conscientes de que nos lo están aplicando, es muy difícil de escapar de su poder.

Hace unos días me llamó una señorita muy simpática a decirme que mi prima me había regalado una limpieza de cutis. Pregunté cuáles eran las condiciones, a qué quedaba yo obligada si aceptaba. “A nada”, fue la respuesta, es un regalo. Yo sabía que no iba a ser tan simple, pero me sentí mal de rechazar el regalo de una prima muy querida.

Y llegó el día, y esta encantadora señorita me hizo la limpieza de cutis, me dio tips de nutrición y hasta me invitó un té delicioso, y a mí me encanta el té. Obviamente, a continuación vino la pregunta: “¿te gustaría comprar algo?”. Y mi respuesta: “¡Claro que sí!”. Me fue imposible decir que no; reciprocidad en acción.

Si quieres persuadir a alguien, pregúntate cómo puedes activar este principio, qué puedes permitirte conceder para generar esta “deuda” en el otro. Y no estamos hablando necesariamente de regalos o concesiones materiales.

Los estudios sobre el comportamiento humano demuestran que las concesiones que mayor reciprocidad generan en una mesa de negociación o proceso de influencia son, escuchar al otro con atención y demostrarle que estás escuchando, reconocer una buena idea o aporte, compartir una información relevante, ayudarlo a resolver un problema, tratar bien a la otra persona.

Y esto último nos lleva al siguiente principio: somos más propensos a ser influidos por personas que conocemos y que nos gustan, que nos agradan.

¿Quiénes nos gustan? Las personas que nos tratan bien, las personas que nos hacen sentir apreciadas, valoradas, cómodas. Tratar a las personas con amabilidad y aprecio, no nos cuesta nada, pero nos abre muchas puertas.

Sin embargo muchos tenemos el paradigma que el negociador duro y agresivo, es el mejor. Pensamos que entrar a una mesa de negociación con el pie en alto te pone en ventaja. No es así.

Lo único que vas a conseguir es que el otro levante el pie y se te complique el proceso. La metodología de negociación del Proyecto de Negociación de Harvard, que es la más reputada a nivel mundial, parte de un principio muy simple pero poderoso: duro con el problema, suave con la persona, porque reconoce el poder de los principios de reciprocidad y agrado.

También nos gustan las personas que se parecen a nosotros, con las que tenemos un vínculo. La similaridad es un factor muy efectivo, cambia inmediatamente la perspectiva de un individuo hacia otro, favorablemente, al descubrir que ambos tienen características en común.

¿Qué nos une? ¿En qué nos parecemos? El arte de convertir a un desconocido en conocido. Busca qué te conecta con la otra persona y evidéncialo.

El otro, al descubrir que tienen algo en común, estará más dispuesto a escucharte, porque claro, si tienes tan buen gusto como él, o tienen amigos en común o problemas similares, es posible que lo que digas sea interesante.

Influir con simplicidad y relevancia en el mensaje
Hemos mencionado el principio número uno en persuasión, conoce a tu audiencia; el principio más importante vinculado al mensajero, autoridad; principios que tienen que ver con las relaciones interpersonales, reciprocidad y agrado / similaridad, y ahora me gustaría mencionar los dos principios más poderosos asociados al mensaje: simplicidad y relevancia.

Tu mensaje debe ser simple y claro, y los argumentos que utilices deben ser relevantes para el otro.Recuerda, tú ya estás convencido, necesitas convencer a la persona que tienes al frente. Fácil de decir, difícil de hacer.

Estos son los dos principios de persuasión más violados. Es evidente que simple y claro es más persuasivo que complejo y enredado, pero no lo cumplimos.

¿Por qué es tan difícil de cumplir? Porque nosotros y los asuntos en los que trabajamos todos los días son complejos, porque estamos orientados al razonamiento lógico y queremos sustentar nuestros puntos con mucha información, y porque nos encanta hablar de lo que sabemos.

Si queremos ser más persuasivos, tenemos que desarrollar la capacidad de transmitir nuestro mensaje de una manera simple y clara.

Pregúntate, ¿qué es lo que quieres que el otro se lleve? De todos los argumentos que tienes, ¿cuál es el más relevante para convencer al otro considerando sus intereses, valores, creencias? ¿Quién es tu audiencia?

Yo debo agradecer a Julio Berrocal, que fue mi jefe cuando trabajé en Warner Lambert, pues me entrenó en el arte de la simplicidad y relevancia. Nunca aceptó un informe legal de más de una página, y créanme, que para un abogado eso es todo un reto.

Conclusión
Hay muchos otros principios de persuasión y otros tantos sesgos cognitivos interesantísimos de considerar cuando nos preparamos para persuadir. He mencionado los que considero fundamentales.

Gary Orren, Profesor de la Escuela John F. Kennedy de Harvard, experto en persuasión, señala que el éxito en la vida adulta, profesional y personal, depende más de las habilidades de persuasión que de la inteligencia.

Conseguimos resultados a través de las personas, y la persuasión está diseñada, justamente, para liderar, convencer, inspirar, motivar a las personas. Sin duda una habilidad clave para una vida exitosa.


galia
Galia MacKee
Consultora Senior en Cambridge International Consulting. Abogada egresada de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con estudios de especialización en Negociación, Persuasión y Manejo de Conversaciones Difíciles, con profesores del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.

 

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