Cuando la evaluación de desempeño es una traba para el negocio

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Por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa

Pasando de evaluar resultados a generar desarrollo. En aquellos sectores de negocio donde la clave del éxito está en el conocimiento, las típicas evaluaciones de desempeño anuales y basadas en resultados se han convertido en una traba. La revista Harvard Business Review (Octubre 2016) cita varios estudios que dan cuenta de la transformación que está ocurriendo y de los retos que esta implica.

cientifico

Deloitte reportó que solamente 12% de las empresas encuestadas no estarían repensando su actual sistema de desempeño. Por otro lado, PwC reportó que dos tercios de las grandes empresas del Reino Unido están en proceso de cambiar su sistema de desempeño.

¿Qué está generando esta abrupta transformación?
La súper revolución tecnológica, los bruscos virajes en las reglas de juego y precios internacionales, nuevos jugadores en el mercado local, mayores exigencias sociales y de nuestros clientes, nuevas formas de relacionarse en el cliente a través de las redes sociales, avalancha de millennials en el mercado laboral con sus propias expectativas y formas de trabajo, entre muchas otras.

Teniendo en mente este contexto, veamos cómo la evaluación de desempeño anual tradicional se convierte en una traba para el negocio:

  • Los objetivos anuales se convierten en anteojeras que, si bien enfocan a las personas en lograr las metas, no permiten ver las nuevas oportunidades ni reaccionar oportunamente a los cambios del entorno.
  • La innovación implica mayores riesgos a fallar y no lograr los resultados “acordados”, por lo tanto, inhibe la generación de ideas creativas e innovadoras en favor de ir por lo seguro y conocido.
  • Las nuevas formas de relacionarse con los clientes a través de las redes sociales permiten tener información inmediata sobre lo que dicho cliente quiere. Para aprovechar las oportunidades es fundamental actuar de inmediato y con flexibilidad, cosa que difícilmente caracteriza a una gestión por objetivos anuales.
  • La evaluación individual, y más aun el método de ranqueo, son un contrasentido para el trabajo en equipo y la colaboración entre áreas. Sin embargo, en los negocios centrados en el cliente, toda la cadena de valor debe trabajar como un solo equipo para satisfacer las necesidades del cliente con agilidad.
  • La gestión por proyectos suele ser transversal a las diversas áreas de la empresa, dando mayor peso a las directivas de los líderes de proyecto que a las de los jefes jerárquicos. Esto hace aún más difícil que un jefe pueda acordar objetivos anuales realistas.
  • Los objetivos pactados para el año suelen quedar desactualizados en menos de un trimestre, generándose una brecha entre el proceso formal de desempeño y la realidad cotidiana. Esta situación no solo genera confusión en las personas sino que crea un ambiente de incertidumbre respecto a “cómo me van a evaluar”.bebe

Pero ¿qué están haciendo las empresas que han eliminado la evaluación anual y formal de desempeño? Pues están poniendo el énfasis en la retroalimentación informal permanente. Lo cual plantea otra serie de retos para la organización, tales como:

  • Mayor capacidad de liderazgo de los supervisores.
  • Más inversión de tiempo del supervisor para escuchar a cada persona de su equipo y poder brindarle retroalimentación inmediata y coaching.
  • Mayor capacidad del supervisor para comprender los criterios y conceptos detrás de las decisiones que toma cada miembro de su equipo y poder brindar retroalimentación constructiva que busque su desarrollo.
  • Aumentar la delegación y empoderamiento de los miembros del equipo y generar mecanismos de control que respondan a las nuevas formas de trabajo. Estos mecanismos de control pueden ser diametralmente diferentes a los que se usan tradicionalmente.
  • Evaluar desempeño en base a indicadores no visibles y/o mucho más subjetivos como son las competencias, valores compartidos, compromiso con la empresa, entre otros.
  • Lograr la confianza del equipo y una percepción de equidad y justicia aun cuando no haya una relación directa entre resultados y desempeño.
  • Definir bonos e incentivos basados en indicadores poco concretos, más subjetivos e invisibles a primera vista.
  • Manejar contingencias legales cuando no se tienen pruebas concretas y tangibles del bajo desempeño o cuando no se ha dejado por escrito las sesiones de retroalimentación informal continua.

Como suele suceder con los cambios acelerados, se trata de muchos retos, muchas preguntas y pocas respuestas. Y es que no hay respuestas únicas, estas dependerán del sector en que se encuentre la empresa (unos cambian mucho más rápido que otros), de las funciones del equipo (algunas afrontan mucho más cambio que otras), del nivel del puesto dentro de la organización (unos requieren de mayor delegación que otros), entre otros factores.

El entorno reclama una transformación cultural en la forma tradicional de gestionar una empresa, y aunque muchas empresas están en medio de dicha transformación, son pocas las que son conscientes de esto cabalmente.

La única opción que no está en juego es la de negar el cambio y seguir haciendo lo de siempre pues en un abrir y cerrar de ojos la organización empezará a hacer agua por todos los rincones. Si notas que en tu empresa han aumentado los conflictos entre áreas, la gente está menos motivada, se están tomando acciones radicales, han bajado las utilidades o aumentado los costos, puedes estar seguro/a que te estás transformando. El tema está en si la transformación te arrastra o si tú la diriges a donde tú quieres ir.


Sobre el autor:

Iris-Reyna-400x501-BNIris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Especialista en Gestión de la Cultura Corporativa, Clima Laboral y Desarrollo del Talento con más de 25 años de experiencia. Ocupó posiciones de gerencia en recursos humanos para Sudamérica; principalmente en ExxonMobil, Oxfam Gran Bretaña e Hipermercados Tottus. Asimismo, desde el año 1994 facilita talleres de desarrollo de habilidades blandas y liderazgo para diversas empresas y, en los últimos años, ha sido profesora de post-grado y maestría en Centrum Católica.  Actualmente es Profesora de Habilidades Directivas en la Pontificia Universidad Católica del Perú y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa

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