Reflexiones sobre el equipo de recursos humanos

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Por Raúl Lavado Cavero (Perú) – Especialista en Health & Productivity Management. Director Ejecutivo del Consejo Empresarial de Salud y Bienestar para Perú y Ecuador y Director del instituto de Bienestar Corporativo.  

Muchas de las personas que trabajamos en recursos humanos tenemos varios estilos de gestión, están desde los más especialistas y los que desean ideas simples que puedan ser adaptadas rápidamente a sus empresas.  Aquí se cumple la frase que mi ex jefa siempre me decía “Cada uno tiene una forma de hacer sus cosas”.

Usualmente quienes logran una interesante carrera dentro del área de recursos humanos tienen determinadas competencias: Usualmente se llevan bien con la gente. Eso que todo el mundo dice que “Las habilidades blandas a veces son más importantes que el conocimiento técnico” es totalmente cierto, aquí se cumple lo que Dave Ulrich hace años investiga en su modelo de competencias para los profesionales de recursos humanos donde la principal competencia es “Credibilidad Personal”.  

Quienes se llevan bien con sus jefes suelen tener mejores posiciones dentro de las áreas de recursos humanos y así sucesivamente dependiendo del soporte en tiempos difíciles y de no salirse del guion empiezan a llegar los tan ansiados ascensos.

Luego de ello la carrera tiene un reconocimiento importante cuando se ocupa una jefatura, subgerencia o gerencia dependiendo de cada subsistema. Aquí vienen determinados dilemas que nunca se comentan en un espacio de networking pero que suceden en la vida real. 

Dentro de un equipo es usual que existan personas con diferentes enfoques, pero que pasa cuando tenemos un jefe de un subsistema que tiene el estilo “Simplista” y tiene como analista a un “Especialista” en algunas ocasiones en reuniones técnicas queda al descubierto la brecha técnica del jefe y el especialista pero donde el jefe muestra sus habilidades es al momento de dirigir la reunión, de coordinar con otras áreas y de conseguir soporte gerencial. Sin embargo, es muy fácil que un jefe simplista reaplique un programa o actividad que considero novedoso e interesante pero sin un análisis costo – beneficio en la cultura y en los resultados del negocio. 

El Scorecard de RH no debería ser el análisis de la rotación, la medición de clima o compromiso organizacional sino debería ser la influencia de sus recomendaciones en la estrategia y resultados del negocio. En muchas ocasiones están totalmente alejadas unas con otras.  Insistimos en mediciones innecesarias que no son de interés para el Gerente de Negocio.  Urge una migración del área de métricas de RH a verdaderas áreas de HR Analytics.  

Por otro lado, un jefe especialista tiene otro tipo de perfil, el ya es técnico en uno de los susbsistemas y deseará el mismo diseñar los servicios a ofrecer buscando siempre la excelencia.

El área de oportunidad del especialista es que su perfil técnico a veces lo aleja de tener una conexión emocional con los diversos clientes de RH.  Sin embargo, ambos se necesitan. 

Si queremos tener una mejor profesión de recursos humanos creo que debemos empezar a mirar fuera de la caja y abandonar las mismas mejores prácticas de siempre. Ya no estamos en el 2001 que recién se incorporaban modelos de clima laboral. Ya estamos en el 2017 y si desde hace varios años insistimos con lo mismo seguiremos teniendo los mismos resultados de siempre. 

Gerentes Generales con un perfil más digital exigen profesionales de recursos humanos diferentes que inyecten nuevas formas de entregar valor dentro de la función de recursos humanos. Esto no tiene nada que ver con la edad sino con el chip que tiene cada profesional sobre como agrega valor más allá de un lineamiento corporativo  diseñado desde una oficina sino mediante acciones que realmente impacten en la gente y el modelo de negocios.


Sobre el autor:

Foto-Raul-Lavado-120x120-BNRaul Lavado Cavero (Perú)
Especialista en Health & Productivity Management. Director Ejecutivo del Consejo Empresarial de Salud y Bienestar para Perú y Ecuador y Director del instituto de Bienestar Corporativo.   Experiencia en Consultoría en Péru y Ecuador en el Sector Banca, Microfinanzas, Sector Salud, Consumo Masivo y empresas del Holding FONAFE. Estudios de Bienestar Corporativo en EEUU en Wellness Council of America y cursos especializados  Health & Productivity Management en Chapman Institute. Estudios de Post-Grado en UPC. Participo  ponente en el Human Capital Forum 2016 dentro del tema “Mejores Prácticas de Bienestar”.

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