Consultor en temas de Recursos Humanos
Socio-Director
Compass Consultoría Organizacional
Director Ejecutivo
Head Hunters Perú
Ello implica distinguir características propias dentro de cada grupo, sus estilos de trabajo, formas de pensar y organizarse y, claro está, sus necesidades y expectativas diferentes. A partir de una distinción generacional se pueden definir, entonces, modelos de carrera, esquemas de liderazgo, estructuras de aprendizaje, programas de reconocimiento, bienestar social y, en general, una cultura de compromiso e identificación a todo nivel.
«Todo eso es esencial para el desarrollo de capacidades organizacionales que les permita a las empresas apalancar la estrategia de negocio, para responder rápidamente ante necesidades del mercado, los clientes y consumidores», afirma Alberto Loyola, consultor en temas de recursos humanos.
Precisar la diversidad generacional brinda, asimismo, importantes luces acerca de cómo y desde dónde las personas están planteando su contrato psicológico con la organización. «Por eso es necesario identificar pautas, comportamientos y mandatos propios de la época en la cual éstas han crecido, se han desarrollado y han experimentado situaciones de vida propias», anota Adrian Büchner, socio-director de Compass Consultoría Organizacional.
Sin embargo, en opinión de Guillermo Winter, Director Ejecutivo de Head Hunters Perú, más que distinguir entre las diferentes generaciones, se debe evaluar el potencial de esta coexistencia en pro del crecimiento de la empresa. «Este fenómeno resulta ser más enriquecedor que problemático, por las diferentes combinaciones que resultan de la complementariedad de talentos dentro de un equipo de trabajo», opina Winter.
Las generaciones
Pero, ¿cuáles son las distintas generaciones? En general, se pueden identificar varias generaciones con perfiles, características de trabajo y gestión totalmente distintas. Comenzando por los más antiguos, están, en primer lugar, los Baby Boomers, conformado por personas por encima de los 48 años. Alberto Loyola precisa que el 70% de ellos tienen empleos y dos tercios trabajan full time.
«Esta generación es de los experimentados, con historias de éxitos y fracasos, que están acostumbrados a jerarquías delimitadas, funciones claramente asignadas y entornos estables», complementa por su parte Guillermo Winter.
Se trata de personas muy trabajadoras, estables, leales, con orientación a trabajo en equipo, dedicadas, con mucha experiencia y conocimiento. Además, son optimistas, idealistas, autónomos, cuentan con mucha ética en el trabajo y poseen madurez emocional. Algunos buscan reinventarse para mantenerse activos en el mercado laboral.
«El gran reto en las organizaciones es crear las “bancas” de sucesión para estos líderes, ya que los Baby Boomers se retiran dejando un vacío en cuanto a experiencia y expertise en la organización», anota Alberto Loyola.
Luego tenemos a la generación X, constituida por personas con edades que fluctúan entre los 35 y 48 años aproximadamente. Como características generales, sin entrar en estereotipos, se puede señalar que la generación X es producto de su época, marcado por el designio del ascenso social de las clases trabajadoras hacia un estatus mayor. Para Adrián Büchner se trata de una generación volcada al desarrollo profesional, pragmática, que concibe la calidad de vida como valor, y que dedicaron su tiempo libre a instituciones como los clubes, por ejemplo, alrededor de los cuales construyeron una identidad colectiva.
«Asimismo, los ejecutivos de la generación X son más activos y muy orientados a lograr resultados», agrega Guillermo Winter por su parte.
Los Xers
Ahora, los nacidos entre 1965 y 1978 son los Xers (entre 35 y 48 años). Según Alberto Loyola es la generación más educada, el 40% tiene un grado académico por encima al universitario y cerca de dos tercios son padres de familia y trabajan. Destacan por su independencia, creatividad, adaptabilidad, y por estar buscando siempre el conocimiento y cambio constante. Tienen facilidad para cambiar de trabajo sin problemas, ya que buscan empleos retadores, es otra de sus cualidades.
Para ellos el ambiente de trabajo es importante, buscan hacer «fit» en la organización que laboran. Su chip es orientarse a objetivos. La mayoría son sociables y buenos estableciendo relaciones de trabajo.
Los Xers requieren de mayor coaching y feedback para asumir posiciones del liderazgo. «Es el grupo que está reemplazando a los Baby Boomers por el cual las organizaciones tienen el reto de desarrollar programas de carrera y liderazgo para esta generación», considera Alberto Loyola.
En tanto, la generación Y, o los llamados Millennials (que rondan los 30 y menos años),está marcada por el capitalismo del siglo XXI, es decir, por un mundo más global pero incierto. Por ello son emprendedores y fieles a sí mismos. Adrián Büchner destaca algunas experiencias que han influido en ellos, como el hecho de ver a sus padres perder el trabajo o cómo han tenido que reconvertirse o reinventarse laboralmente; incluso han sido testigos de cómo las mujeres, sobre todo en países emergentes, se transformaron de la noche a la mañana en el primer sostén de familia. «Son además cultores del trabajo en equipo, la diversidad – esto se explica por las fronteras que ha derribado la tecnología– y son solidarios. Así como la generación que los precedió era pragmática, esta es eficaz», precisa el socio-director de Compass Consultoría Organizacional.
El 30% de ellos está todavía en la universidad. Sobresalen por su optimismo y orientación a la multitarea, están enfocados en aprender y crecer rápidamente. El trabajo en equipo es un mandamiento para ellos y son socialmente responsables.
Esta generación pone mucho énfasis en sus intereses personales antes que los organizacionales, y les incomoda las estructuras corporativas rígidas. Además, son pragmáticos para la búsqueda del éxito profesional, y tienen facilidad para trabajar con equipos multiculturales e internacionales. Ante un escenario como el actual, que ofrece oportunidades de sumar experiencia y ganar dinero en forma rápida más allá de la certificación profesional, los Y valoran la experiencia por sobre la educación formal.
Debido a sus características particulares, la forma de cómo atraer, formar y desarrollar y retener Millennials implica cambiar totalmente la formar de como liderarlos y como mantenerlos conectados en la organización, según advierte Alberto Loyola.
La mayoría
Hay que destacar que en la actualidad la mayoría de las organizaciones se nutre de personas pertenecientes a las generaciones X e Y. «Pero, ya vemos una tendencia a la incorporación creciente de personas (muy jóvenes) pertenecientes a los Millennials, e incluso de la generación Z», comenta Büchner.
En cuanto a la generación Z, éstos son hijos de la tecnología digital. «Son alfabetos digitales. La imagen, la estética, la comunicación audiovisual son sus banderas de identificación», expone Adrián Büchner.
Esta generación prospera en un contexto en el que la tecnología está al alcance de las mayorías y no distingue clases sociales.
Ahora bien, el predominio o composición de estas diferentes generaciones va a depender de la empresa en particular, su cultura y la industria a la que pertenece. Por ejemplo, en una empresa u organización industrial –incluso en bancos–, predominan personas de mediana edad. Eso no sucede en las empresas de tecnología y servicios en general, en donde la tendencia está sesgada hacia las nuevas generaciones. «Esto se debe a múltiples factores, dentro de los cuales podríamos mencionar la tecnología informática, las tendencias de consumo y los costos laborales, entre tantos otros», refiere Büchner.
Desde luego, todos estos rasgos son esenciales para una gestión multigeneracional del talento. Está demás decir que el talento está por sobre las generaciones.
La gestión
Al abordar el tema de la gestión de las generaciones, hay que tener presente que esos grupos heterogéneos de personas vienen interactuando por lo menos ocho horas cada día en las organizaciones. «Es decir generando sinergias, aprendizajes, toma de decisiones y conformando equipos multifuncionales y, en otros casos, equipos multi-geográficos, creando así organizaciones que aprenden constantemente y desarrollan iniciativas de negocio en conjunto», pone en relieve Alberto Loyola.
En tales circunstancias, gestionar ese talento diverso y complementario, precisa entender que los valores, expectativas, comportamiento y metas pueden ser totalmente distintos en cada generación.
Sin embargo, lo esencial, anterior a la gestión en sí, es definir primero qué es talento para la industria y la organización. En esta dirección, Adrián Büchner opina que el principal factor a tener en cuenta es identificar cuál es la estrategia de la organización, qué capacidades y competencias se requieren y luego, lo fundamental, qué cultura requiere.
Tratándose esencialmente de una segmentación por edades, una forma estratégica de empezar a gestionar el talento multigeneracional es con un diagnóstico de la fuerza laboral, para precisar cómo está estructurada la organización por rango de edades. Con la información validada, Alberto Loyola sugiere analizar luego los resultados y complementarlo con encuestas o focus group, con el propósito de entender expectativas y necesidades.
«Seguidamente, con la información consolidada, se diseñan programas de acuerdo a cada grupo generacional. Claro está, que los programas tienen que estar alineados a lo que la organización quiere construir», determina Alberto Loyola.
Competencias y cultura
Por otro lado, es vital diagnosticar el grado de desarrollo de las competencias y cultura requeridas, esto implica especialmente trabajar sobre el grupo de líderes de la organización, ya que primero son ellos a quienes se debería evaluar y luego desarrollar, dado que serán quienes lideren el talento multigeneracional.
Una vez hecho eso, plantea Büchner, se deberá operar sobre dos cuestiones básicas: la gestión del clima laboral a nivel organizacional y grupal y la administración del contrato psicológico a nivel individual, proceso en el cual el líder se transforma en coach, en psicólogo social de sus colaboradores. «Este último factor, el del contrato psicológico, es el esencial para garantizar el éxito de una gestión del talento multigeneracional», enfatiza Adrián Büchner.
Si la cultura ya está definida, de lo que se trata es de equilibrarla con el talento multigeneracional. «Así se logrará un buen resultado al valorar la innovación de los jóvenes y la prudencia de los mayores. Tenga presente que más allá de la edad, es de suma importancia evaluar las competencias de cada uno de los ejecutivos», sugiere Guillermo Winter.
El ejecutivo de Head Hunters Perú hace hincapié en que en la cultura latina reconocemos en mayor medida la antigüedad y la trayectoria. «Sin embargo, hoy existe el fenómeno de darle una importancia significativa al título profesional, así como las competencias y habilidades del ejecutivo.
Riesgos
Siempre, cuando se trabaja con el concepto de generaciones, el riesgo es el de estereotipar y no considerar a cada persona como única. «El sesgo más común es liderar y gestionar la organización desde el paradigma de la generación, las pautas e intereses propios (el contrato psicológico de uno mismo) y no desde las necesidades de los otros», advierte Adrián Büchner.
Por otro lado, reprimir y no escuchar las ideas de los más jóvenes es un error común cuando se alterna con generaciones más recientes. Guillermo Winter manifiesta que esta actitud puede desalentar la motivación y ocasionar desinterés en continuar trabajando en la organización. Por eso, más bien recomienda motivarlos a participar y, también, a valorar la trayectoria de los ejecutivos más experimentados.
En el Perú
La gestión multigeneracional es una noción relativamente nueva en el mercado peruano. Algunas multinacionales lo vienen desarrollando, mientras que gran parte delas empresas locales están en proceso de conocimiento y, en menor medida, de adaptación.
Dependiendo del nivel de madurez de la organización, todo indica que la gestión generacional se va a ir convirtiendo en un aspecto central para la transformación cultural de las empresas nacionales. De hecho, es ya particularmente importante para aquellas empresas que están atravesando la transición de un enfoque local hacia uno regional o multinacional.
En ese escenario, Alberto Loyola manifiesta que existen cinco retos que enfrentan las organizaciones peruanas actualmente: el reemplazo de los BabyBoomers, lograr un match entre estilos gerenciales y patrones multi-generacionales, gerenciar los conflictos entre generaciones, administrar las preferencias en el ambiente de trabajo y, por último, establecer un vínculo entre generaciones y cultura organizacional.
Desde su perspectiva como hedhunter, Guillermo Winter refiere, de otro lado, que, si bien las empresas peruanas continúan buscando ejecutivos con trayectoria, experimentados entre 45 y 55 años, para cargos gerenciales y toma de decisiones, también existen compañías que buscan ejecutivos de 30 a 35 años. «Éstos últimos son casos donde, según la necesidad de la empresa, valoran un perfil dinámico y propositivo para desarrollar su potencial y empoderarlo con el objetivo de que asuma un cargo directivo en años siguientes», manifiesta Winter.
A primera vista, la gestión multigeneracional parece solo de interés para empresas con gran cantidad de trabajadores, como la medianas y grandes. Sin embargo, a decir de nuestros entrevistados, es una necesidad que no distingue tamaño y envergadura.
Más aún, en una empresa pequeña las variadas generaciones se manifiestan de forma más evidente, ya que ellas conviven a diario muy probablemente en un mismo espacio físico y con la particularidad de que, en términos de procesos de trabajo, el grado de informalidad es mayor.
«Pero es cierto que en las empresas chicas la gestión parece ser más sencillo por su flexibilidad y cercanía entre colaboradores. En empresas grandes, debe haber mayor comunicación e inclusión de ambas generaciones, manteniendo el equilibrio», juzga Guillermo Winter.
Perspectivas
La gestión de la diversidad generacional está muy desarrollada y extendida en mercados como el europeo y el estadounidense; sin embargo, ahora ha comenzado a extenderse hacia los mercados emergentes, donde la población es más joven y el potencial de formación de la fuerza laboral es mayor.
Así, la tarea de administrar a las diferentes generaciones que conforma la organización, irá convirtiéndose en un aspecto central de la gestión de personas. Y los programas específicos variarán en función del sector y de la cultura de la organización.
«En un futuro no muy lejano se sumarán más generaciones en forma gradual, pero la tecnología y la diversidad crecerán exponencialmente. Esto es vital para poder gestionar a las personas en las organizaciones del futuro», finaliza Adrián Büchner.
Comentarios:
#1 11:16:01 | 2013-03-13, Publicado por: antonio
Un excelente artículo, cómo se dice no es tarea fácil pero tampoco imposible de hacerla, sólo se necesita hacer un buen mapeo de la gente y ponerle ganas al tema. En la empresa dónde trabaja ya estamos empezando a trabajar usando este elemento diferenciador que es el grupo generacional.
#2 08:27:10 | 2013-03-08, Publicado por: Fernanda Gargiulo
Buchner.. Un genio! Lejos el mejor profesor del MBA – UCA!
