«Recursos humanos juega un papel clave en la implementación de los modelos de ventas»

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En primer lugar, ¿qué retos introduce el entorno actual en los equipos de ventas? ¿Es preciso introducir cambios para mejorar la eficiencia comercial de las empresas?

Los retos a los que se enfrenta la fuerza de ventas son múltiples y variados en función del entorno de cada país y mercado. Entre los más significativos tenemos, en primer lugar, a la competencia  digital, es decir, el vendedor debe ser cada día más digital y trabajar en entornos colaborativos. En el ejemplo de Perú, casi la mitad de la población es menor de 20 años, esto implica que los procesos de compra de cualquier producto o servicio están cambiando.

Otro desafío es la omnicanalidad. Ya no se vende a través de un  único punto de venta sino que, por el contrario, el cliente realiza un proceso de venta en el que intervienen múltiples canales que deben ser conocidos y manejados por toda la  fuerza de venta.

Otro aspecto es la venta de soluciones integrales a nuestros clientes;  ya no vendemos productos sino que vendemos soluciones integrales y experiencias recibidas.

Asimismo, está la aparición de “nuevos competidores” que hasta la fecha no se  entendían como tales. Recientemente el  Grupo BBVA ha realizado un cambio de organigrama para alcanzar su reto de convertirse en líder en banca digital; estima como competidores a las grandes compañías digitales cuando hasta hace pocas fechas podríamos considerar inviable que dichas compañías pudieran entrar en el mercado financiero.

Por último, tenemos los nuevos marcos regulatorios cada día más complejos y cambiantes

¿Qué elementos tiene que tener en cuenta el área de recursos humanos cuando se establecen nuevos modelos de ventas en las empresas?

El área de recursos humanos  debe conocer muy bien a su cliente interno así como las necesidades del negocio. Debe convertirse en un  business partner del negocio.

Los nuevos modelos  de venta deben de tener tres pilares fundamentales: la mirada estratégica de la gerencia general, las buenas prácticas de la propia organización (lo que  implica el codiseño de los propios colaboradores como factor muy importante para que sea implementada con éxito) y un “benchmark” adecuado de las tendencias y metodologías exitosas tanto en el sector como en otros sectores.

También deben de velar por que el modelo tenga  un foco adecuado en  procesos, herramientas y personas.

¿Qué nuevas capacidades tienen que desarrollar los vendedores?

Deben mejorar su   capacidad analítica manejando  nuevos indicadores a los que actualmente no estaban acostumbrados: venta de valor añadido, CDI o Customer Delight  Index  , NPS o  Net Promoter Score, CHURN o tasa de reducción de clientes, entre otros, pero al mismo tiempo manejar muy bien todos los indicadores habituales como  cuota de venta, penetración de clientes, mix de productos, ROI , beneficios por cliente.

Deben  adquirir un buen conocimiento de sus clientes y su  cadena del valor, los negocios de sus clientes … para poder ofrecer soluciones integrales a sus necesidades;  para ello deben adquirir capacidades de consultor.

Deben manejar la competencia digital como factor diferenciador y estratégico ante un cliente cada vez más acostumbrado a las  nuevas tecnologías.

Debe mejorar también su capacidad resolutiva, muy vinculado a la orientación al cliente, así como su capacidad de gestión de relaciones y sus habilidades de negociación.

Todo lo   anterior obliga a un rediseño del perfil del vendedor y a la definición de un modelo que facilite su  actuación cumpliendo con estándares homogéneos de aproximación al mercado y a ser más efectivos en la consecución de sus resultados.

¿Cómo debe recursos humanos gestionar el desempeño del equipo de ventas?

Es fundamental desarrollar a los equipos de ventas y esta labor no solo es de recursos humanos, sino también de los propios directores de ventas. Desde recursos humanos tenemos que concientizar a los líderes de su responsabilidad en la capacitación de sus fuerzas de ventas.

Dentro de los modelos de gestión comercial y en la parte concerniente a los modelos de Gerentes de ventas, siempre deben existir actividades con el equipo (como acompañamientos),  con posterior feed back, reuniones efectivas, reuniones individuales con cada vendedor  para potenciar el plan de desarrollo del vendedor.

Desde recursos humanos se debe capacitar tanto a vendedores como a gerentes de ventas en aquellas actividades mencionadas, pero todo ello muy adaptado a las situaciones de desempeño de los equipos de venta. Ya no valen capacitaciones ni evaluación de desempeño genéricas, sino que deben estar muy adaptadas a las necesidades reales de los equipos en cada una de sus circunstancias.

¿Se debe establecer planes de desarrollo para el equipo de ventas?

Los planes de desarrollo son fundamentales y deben ser responsabilidad de los propios líderes comerciales. Muchas veces nos encontramos con gerentes de ventas que han sido ascendidos a dicha posición por su buen desempeño como vendedores pero no tienen las habilidades de líderes.

El Modelo de Gestión Comercial, debe de contener el modelo de supervisión de los líderes, que ayudará a que éstos cumplan su función de desarrollar personas y cumplir los objetivos a través de los equipos.

¿Qué aspectos se tiene que trabajar, desde la gestión de personas, para mejorar el rendimiento del equipo de ventas? ¿Hay que tener en cuenta, por ejemplo, la cultura organizacional, entrenamiento, políticas de incentivos, etcétera?

Todos los que acabas de mencionar son importantes.  En Overlap tenemos una metodología denominada Rueda de Desempeño, que analiza todos los factores que intervienen en la mejora de la productividad de las fuerzas de venta: la clave es diagnosticar qué factores no están contribuyendo adecuadamente a dicho desempeño y trabajar en ellos para obtener una solución adecuada;  parte de la solución será la implementación del propio modelo de gestión comercial.

Cuando ya se ingresa a la etapa de implementación de un modelo de ventas, ¿qué rol le toca jugar al área de recursos humanos?

El área de recursos humanos debe velar por que el modelo de gestión comercial sea aceptado  como propio por toda la fuerza de venta. Debe colaborar con los líderes comerciales para conseguir mantener vivo el modelo y garantizar que tanto líderes como fuerzas de ventas tengan los conocimientos, habilidades y herramientas para implementar el modelo.

Recursos humanos debe orientar todas sus iniciativas de capacitación a reforzar dichos conocimientos, herramientas y habilidades.

Finalmente, ¿cuál es el rol de los consultores en el proceso de lograr una mayor eficiencia comercial?

Los consultores tenemos las metodologías para acelerar el diseño y la implementación del modelo. En muchas ocasiones el diseño del modelo ya se ha realizado internamente por la compañía pero ésta requiere apoyo profesional para la implementación. En otros casos Overlap colabora también en el diseño pues aceleramos el desarrollo del mismo y podemos aportar un benchmark que la compañía no tiene.

En cualquier caso una consultora debe apoyar el diseño e implementación del Modelo pero nunca imponer algo que no haya sido codiseñado internamente por la propia fuerza comercial y por sus líderes pues esa es una de la claves del éxito de su implementación.

 

 

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