«La comunicación interna es determinante para alinear a la organización»

02 Agosto, 2011
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En primer lugar ¿cuál es la importancia de la comunicación interna para las empresas?
 
La importancia de esta especialidad tiene muchas aristas: es estratégica para la dirección, vital para todas las áreas e indispensable para cada empleado. Sin comunicación interna no hay empresa. Comunicación y organización son conceptos inseparables. Según los directivos que hemos encuestado en diversos países de habla hispana, la importancia  que más destacan de la comunicación interna es la “alineación”. Empresarios y directivos de compañías de  primera línea coinciden en que la comunicación interna permite alinear a todos los integrantes de la organización en un objetivo común. De acuerdo a nuestros estudios, para que la alineación sea realmente efectiva la comunicación interna debe considerar al trabajador en pensamiento, emoción y acción. ¿Por qué? Sucede que muchas empresas confunden comunicación con información, y para que exista una real alineación no basta con mantener informado a los trabajadores. Se requiere también su compromiso y su accionar sinérgico. A este principio lo denominamos “Alineamiento Integral”, y en él se resume la respuesta a su pregunta.
 
¿Cuáles son las principales ventajas de contar con una buena comunicación al interior de las compañías?

Siguiendo el perfil con que responden los directivos de empresas podríamos decir que la alineación produce dos grandes ventajas: una es de Cultura y la otra de Negocio. La ventaja de Cultura es el Sentido. La comunicación interna le da un mayor significado al acto de trabajar, eleva la motivación, la participación, el trabajo en equipo y el compromiso individual de cada empleado. La ventaja de Negocio es la Productividad. La comunicación interna influye positivamente en la eficiencia, lo que genera mayores oportunidades de ahorro, inversión, creatividad, innovación, desarrollo y diferenciación en los mercados. Según nuestra experiencia, cuando las organizaciones planifican sus comunicaciones a mediano y largo plazo (planes anuales sucesivos con estrategias trienales o quinquenales) las ventajas de Cultura y de Negocio se retroalimentan en un círculo virtuoso, logrando altos índices de Sentido y Productividad para la empresa.
 
Según nuestras investigaciones algunas organizaciones ya se interesan por medir coeficientes de fluidez laboral en sus integrantes. Para esto se valen de estrategias de comunicación interna, puesto que encuentran en las comunicaciones una gran posibilidad de “significación” para sus empleados. Algunas organizaciones llegan a crear en sus organigramas “Gerencias de Felicidad” encargadas de promover el sentido en la empresa y el equilibrio entre vida laboral y personal.
 
¿Existen diversos tipos o modelos de comunicación interna?

A lo largo de 17 años de dedicación hemos desarrollado tres modelos interrelacionados de manera sistémica que ya fueron  probados en más de mil casos de mercado en diferentes países. Los modelos hacen hincapié en que las comunicaciones internas deben enfocarse en gestionar la “palabra” dentro de la organización ya que, ontológicamente, el lenguaje tiene el poder de crear y recrear la organización todos los días. Sin embargo, gestionar la palabra que circula en la organización tiene sus complejidades, por eso es necesario contar con modelos que guíen la gestión. Según nuestra experiencia, la primera guía a tener en cuenta es diferenciar “la palabra” en sus tres manifestaciones básicas: palabra escrita, palabra oral y palabra pensada. La implementación práctica en las empresas de estos modelos se denomina SIC1A.
 
¿Cuáles son las últimas tendencias?

Las tendencias estratégicas no deben confundirse con las tendencias tácticas. Siempre aparecen novedades tácticas en materia de comunicaciones internas, las cuales son bienvenidas y necesarias, como actualmente es el caso de las redes sociales. Sin embargo, en nuestra experiencia, las soluciones de fondo nunca provienen de las tácticas sino de la planificación estratégica basada en modelos de gestión. En este sentido la tendencia que estamos observando en el mercado es que las organizaciones están buscando la participación activa de los empleados en las comunicaciones. Comienzan a manejarse con paradigmas que contemplan a todos los integrantes de la empresa como comunicadores. En nuestra metodología, este paradigma lleva a la “cuarta dimensión” de la comunicación interna, la que creemos es la mejor de las tendencias actuales.

Pero, ¿en qué consiste la “cuarta dimensión”?

En la cuarta dimensión hasta el último operario de la empresa puede convertirse en un comunicador estratégico (dentro y fuera de la organización) y emitir mensajes perfectamente alineados a los objetivos de la empresa. En esta dimensión la palabra “empleado” es menos un sustantivo que un adjetivo, es decir, sólo es un rol entre muchos otros que tienen los integrantes de la organización. En su lugar surge la palabra “persona” la cual tiene multiplicidad de roles, entre los cuales “trabajador” es uno más. Esta persona entra y sale de la organización, produce los productos dentro de la empresa, los usa o consume fuera de ella, y es también “constructor de marca” y “opinión pública”. Estos conceptos generan una prioridad en materia de Responsabilidad Social Empresarial, puesto que bajo este paradigma la “sociedad también está dentro de la empresa”. Esta dimensión es la de mayor complejidad de gestión (por eso aparece en cuarto lugar), ya que para lograrla es necesario que el trabajador alinee su comunicación personal a la de la institución “por propio convencimiento”. La Comunicación 1A postula que para lograr este auto-convencimiento es necesario alcanzar una gestión efectiva previamente en las otras tres dimensiones.

¿Cómo pueden las empresas implementar con éxito una política de comunicación interna?

Teniendo en cuenta la diversidad de emisores dentro de la organización. En nuestra experiencia hemos observado una recurrencia extrema a esquemas de “bajada de línea”, muy saturados de información, fundamentalmente canalizados a través de medios escritos, los cuales cada vez tienen menor adhesión por parte de los trabajadores. En este tradicional error, suele ponerse toda responsabilidad comunicativa en el departamento o sector especialista, pretendiendo que un grupo de profesionales gestionen con efectividad todos los mensajes que se generan minuto a minuto en cada rincón de la empresa. La vanguardia en las implementaciones reconoce un paradigma complejo, integral y relativo que requiere un enfoque metodológico. En nuestro caso, la metodología que escribimos prevé al menos cuatro emisores de comunicación interna: 1) los altos directivos 2) los mandos intermedios 3) los profesionales del sector especialista, y 4) los empleados sin roles de conducción.  
 
¿Existen algunas reglas básicas en este sentido?

Precisamente la primera regla es no caer en la tentación de crear un departamento especialista delegando todo rol comunicante en sus integrantes, sino apoyándose en ellos. La segunda regla es no permitir que el paradigma tradicional, basado exclusivamente en información escrita, domine todas las comunicaciones. Hasta las mejores revistas internas o intranets caen en descrédito cuando no se equilibran las dimensiones de gestión. La tercera es contar con una metodología de gestión para planificar estrategias de largo plazo. La cuarta es asegurar mediciones periódicas, sistemáticas y comparativas, con indicadores precisos de comunicación interna que estén perfectamente asociados a los objetivos de la empresa.  Por alguna razón las mediciones en comunicación interna son prácticas muy poco frecuentes en las empresas hispanoparlantes. Paradójicamente, y según nuestra experiencia, el hecho de medir de manera integral es la gran oportunidad del departamento de comunicaciones para posicionarse en la organización como un consultor interno. En la actualidad hay diversas formas de medición que se pueden aplicar para medir diferentes dimensiones de la comunicación interna en la empresa.
 
¿Cómo evalúa a las empresas peruanas en este tema de la comunicación interna?

Muy positivamente. Tenemos mediciones realizadas en 2008, 2009 y 2010 en diferentes empresas y asociaciones de Perú. Entre las economías emergentes que venimos observando, resulta evidente que las organizaciones peruanas están teniendo inquietudes estratégicas en materia de comunicación interna, buscando una planificación de largo plazo. En los últimos tres años fuimos convocados a Perú por MD Group, la Universidad de Lima y la Universidad San Martin de Porres. En ese lapso comprobamos que el mercado peruano está cada vez más ávido de estar a la vanguardia en la materia. En el último Congreso de XIAL realizado en la Universidad Mayor de Chile en 2010, presentamos las tendencias de comunicación interna en Latinoamérica, mencionando los últimos avances de esta disciplina en Perú.
 
Por otro lado, ¿cuáles son los principales obstáculos que enfrentan las empresas peruanas en términos de comunicación interna?

Según nuestras observaciones el mayor obstáculo es la falta de indicadores confiables, específicos de comunicación interna. Como venimos diciendo, pocas empresas cuentan con un sistema integrado de escucha que les permita monitorear las diferentes dimensiones de la comunicación interna de manera periódica y comparativa. Es indudable para nosotros que la falta de mediciones específicas es el principal obstáculo a mejorar. Dice al adagio: “no se puede mejorar lo que no se mide”. Y para mejorar de manera integral es necesario medir lo que la organización dice y también lo que no dice.
 
¿Qué significa esto último?
 
En los seminarios universitarios siempre recomendamos generar diagnósticos integrales que permitan “decodificar el silencio”. Por experiencia de campo sabemos que en el silencio (lo que los empleados saben y no dicen) habita una gran oportunidad estratégica para el negocio. Luego, más allá de las mediciones, aparecen otros obstáculos asociados a esta carencia en la escucha: falta de metodología en la gestión lo que genera una visión demasiado táctica en vez de estratégica, que termina en esquemas reactivos antes que proactivos. Por otra parte, cuando encuestamos a nuestros consultores que operan en el Perú nos dijeron que los principales obstáculos que observaron en el último tiempo son: 1) Pasividad comunicativa en las líneas de producción. Falta de proactividad de los colaboradores al no reconocerse como comunicadores.  2) Área de oportunidad en el desarrollo de habilidades de comunicación en los mandos intermedios. Los jefes muestran mayor proactividad para entrenarse en materia de comunicación interna.  3) Problemáticas en la comunicación horizontal, con quiebres en la relación inter-áreas. Problemas de coordinación/comunicación entre los distintos sectores que conforman la cadena de valor.
 
¿Qué tan importante es la credibilidad y la coherencia en el tema de la comunicación interna?

Según nuestra experiencia, en una estrategia de comunicación interna las variables “coherencia” y “credibilidad” son más  importantes, incluso, que la misma estrategia. La primera de estas variables da paso a la segunda. En innumerables casos hemos visto fracasar campañas creativas, bien diseñadas y perfectamente montadas por falta de credibilidad. En nuestros seminarios decimos: “La coherencia del emisor es confianza en los destinatarios. La credibilidad de la empresa es más de la mitad de la estrategia de comunicación interna”. Si la empresa ha caído en descrédito, no le bastará con una excelente campaña para remontar su reputación.
 
Es usual que en situaciones de crisis la empresa sea reacia a comunicar…

Esta situación debe ser particularmente tomada en cuenta en situaciones de crisis, en las que los directivos tienden a evitar la comunicación. Aunque haya poco que decir, es importante que los líderes den la cara en estas situaciones. Según nuestra experiencia esto ayuda mucho y le da credibilidad a la empresa en los momentos de mayor incertidumbre y temor de los empleados. La comunicación interna de crisis debe generar credibilidad, a partir de comunicaciones emotivo-afectivas, las cuales que no necesariamente deben transmitir seguridad, pero sí confianza. De todas maneras, es importante tener en cuenta que Coherencia y Credibilidad son dos atributos comunicativos que se forjan mejor en estrategias de largo plazo. La confianza siempre toma tiempo. Y quienes han sembrado en momentos de serenidad, hacen grandes cosechas en épocas de crisis. Muchas industrias han florecido y ganado mercado después de situaciones críticas. Por eso, cuando la empresa logra un buen índice de credibilidad, toda estrategia se potencia y multiplica sus resultados. Una pequeña campaña, sin demasiada inversión, puede alcanzar extraordinarios resultados si el emisor es creíble. Y la credibilidad de un emisor se construye con coherencia. La coherencia, sostenida en el tiempo, no es otra cosa que alinear lo que se dice, lo que se piensa y lo que se hace.
 
¿Cuáles son los principales retos de la comunicación interna frente a la aparición de nuevos medios de comunicación como son las redes sociales, por ejemplo?

Excelente pregunta. Los principales retos en este sentido son de tinte estratégico, mientras que la aparición de nuevos medios de comunicación son de tinte táctico. Si bien las redes sociales, como tácticas, pueden ayudar a las estrategias, es un error forjar estrategias a partir del surgimiento de redes sociales. Sería como poner el carro delante de los caballos. El gran desafío de la comunicación interna 2.0 no es la implementación de nuevos medios digitales, sino revisar los paradigmas comunicacionales previos que rigen en el ámbito del trabajo. Si se logra forjar una estrategia desde la dirección con modelos “conversacionales” (que postulan la comunicación interna como una gran “conversación” entre emisores y destinatarios), no habrá obstáculos para ningún medio nuevo que aparezca. Sin embargo, los modelos conversacionales aún no predominan en las empresas modernas.
 
Además no existen políticas de medición de la comunicación interna…
 
Sin duda, la principal falencia de comunicación interna en las empresas de todo el mundo es la ausencia de mediciones específicas. La gran mayoría de las organizaciones -si bien suelen medir clima o satisfacción de empleados- no cuenta para sus comunicaciones con sistemas integrados de escucha. Las redes sociales, o cualquier táctica de comunicación que requiera participación y diálogo, requieren previamente un interés genuino por la escucha, junto con una administración ordenada de los indicadores. Es por eso que puede ser un arma de doble filo el entusiasmo que hoy despiertan las Redes Sociales en Comunicación Interna. Si hay previamente una estrategia 2.0 puede haber medios 2.0. Si no, es peligroso y hasta contraproducente. A este tipo de fenómenos, donde se hace más hincapié en la táctica que en la estrategia, nosotros le llamamos “acelerador”, ya que hemos comprobado que su implementación acelerará el proceso preexistente.
 
¿Eso qué significa?
 
Significa que si se prevé un sistema de escucha integral, la implementación de redes sociales probablemente le brindará a la comunicación interna “un acelerador para arriba”. Pero si no se prevé, se convertirá en “un acelerador para abajo”. Con el tiempo todas las comunicaciones se verán afectadas. Y lo primero que “bajará” será la credibilidad de la empresa ante los empleados, variable que, como vimos, puede ser más importante que la estrategia misma. No es la primera vez que presenciamos fenómenos similares con nuevos medios de comunicación laboral. A principios de la década de los 90’s, con el avance de internet, varias empresas nos convocaron para gestionar campañas que promocionaran el uso de correos electrónicos entre los empleados. Por entonces, era una herramienta de comunicación nueva que pocos trabajadores usaban. En menos de diez años, las empresas que no sostuvieron estas tácticas con estrategias multi-dimensionales, nos convocaron nuevamente para solicitarnos ayuda con una problemática opuesta: el e-mail saturaba las comunicaciones internas y generaba incomunicación. Hoy es sabido que muchas organizaciones han llegado a declarar “días libres de e-mail” para “mejorar la comunicación interna”.

Una última pregunta, ¿cómo ve el futuro de la comunicación interna en el Perú?

Auspicioso. Desde hace más de una década trabajamos con empresas multinacionales que también están presentes en Perú y nos consta el crecimiento que han tenido en ese país en materia de comunicaciones. En los últimos años las empresas nacionales se han sumado a la vanguardia internacional y comenzaron a interesarse de manera activa en modelos profesionales de gestión. Así lo revela la gran asistencia a los seminarios que dimos en MD Group en 2008 y 2009. En términos de gestión, nos consta que una prestigiosa empresa multinacional peruana comenzó a gestionar sus comunicaciones internas metodológicamente, con sistemas de escucha integrales en tres dimensiones, midiendo diferenciadamente a los cuatro emisores principales de la organización. Cuando consultamos sobre la gestión en Perú a nuestros consultores nos dijeron: 1) Son conscientes de la necesidad de gestionar profesionalmente, incorporando mediciones e indicadores. 2) Las empresas que están a la vanguardia, se dan cuenta que con una gestión de “medios” (canales) exclusivamente, no logran apalancar los objetivos del negocio.
 
Otro importante indicador de crecimiento es la labor que está realizando la Asociación Peruana de Comunicación Interna, promoviendo el desarrollo de esta especialidad en el país. En nuestras visitas a Lima hemos generado diferentes seminarios y reuniones con profesionales peruanos y hemos comprobado el profundo compromiso que tienen con su profesión. Todo esto indica de manera clara que el futuro de la comunicación interna en el Perú es muy promisorio.
 
 

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