«El Engagement brinda importantes ventajas competitivas a las organizaciones»

26 Agosto, 2011
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¿Por qué es importante para las empresas medir y gestionar el Engagement de sus empleados? 

El nivel de Engagement de los empleados de una organización es ampliamente reconocido en la actualidad como uno de los indicadores importantes de la gestión de personas y, por lo tanto, de la calidad de la gestión en general. En pocas palabras, el Engagement mide el nivel de compromiso que los empleados sienten con la organización para la cual trabajan y, tanto las investigaciones como la experiencia práctica han demostrado que los empleados con mayor nivel de Engagement suelen tener más pasión por lo que hacen, muestran mayor entusiasmo, se sienten orgullosos de ser parte de su organización y, en definitiva, generan mejores resultados.

El nivel de Engagement es el que determina la diferencia entre aquellos empleados que están buscando hacer lo mínimo para cumplir con su trabajo y los que están poniendo todo su esfuerzo, energía y entusiasmo en un trabajo que consideran que es una parte fundamental de sus vidas.

Por lo tanto, una buena gestión del Engagement puede ser muy rentable para una compañía, además de generar otros beneficios sociales para todos sus grupos de interés.

¿Qué impacto tiene el Engagement en los resultados de la empresa?

La experiencia de una amplia variedad de empresas a nivel mundial ha demostrado que el nivel de Engagement de los empleados no sólo es influyente, sino que permite predecir los resultados de negocio que obtiene una organización. Factores relacionados con el Engagement como el nivel de empoderamiento que sienten los empleados o las oportunidades que ven en su trabajo para el desarrollo de sus habilidades han demostrado tener, no sólo una correlación con los resultados que obtiene una empresa en una amplia variedad de indicadores, sino que también se ha demostrado que hay una causalidad entre el nivel de Engagement y los resultados que la empresa obtiene.

¿Existe alguna relación entre la cultura organizacional y el nivel de Engagement?

Las investigaciones realizadas por Denison Consulting, empresa líder a nivel mundial en medición de culturas organizacionales y que tenemos la suerte de contar entre nuestros socios internacionales, muestran que hay una relación directa entre la cultura organizacional y el nivel de Engagement de los empleados de una organización. Específicamente, hay factores culturales de una organización que permiten predecir el nivel de Engagement que ésta tiene. Algunos de estos aspectos son más "blandos", como el nivel de empoderamiento que sienten los empleados, es decir, cuánto creen que pueden marcar una diferencia en su trabajo, y otros son más "duros", tales como el que compartan una visión clara de negocios, que diferencie a la compañía con respecto a la competencia.

Por otro lado, ¿qué rol tiene el liderazgo de la organización en la gestión del Engagement?

Hoy es un hecho casi universalmente aceptado que la calidad del liderazgo en una organización es, por lejos, el elemento que más influye en el clima y la cultura organizacional y, por lo tanto, en el nivel de Engagement.

Como se suele decir, las personas no renuncian a sus empresas sino que renuncian a sus jefes o líderes. Y el Engagement, en forma muy resumida, es una indicación de cuántas personas han "renunciado" a su trabajo aunque no haya terminado su contrato laboral. Simplemente han dejado de hacer su mejor esfuerzo y sólo suelen ver el trabajo como un medio para obtener un ingreso.

Por lo tanto, un mal líder -aunque esta expresión sea una contradicción en sí misma- puede tener un efecto devastador en el nivel de motivación de toda la gente que está a su alrededor (subordinados, pares, clientes, proveedores, etc.) y un buen líder suele crear un ambiente donde las personas se sienten, no sólo motivadas, sino casi "moralmente obligadas" a hacer un esfuerzo mayor y mejor en sus trabajos.

Ahora bien, ¿cómo empezar a implementar un plan estratégico orientado a conseguir un elevado compromiso de los empleados?

Lo primero es desarrollar una visión de futuro para la compañía que esté conectada con las oportunidades y desafíos del mercado y que, al mismo tiempo, genere entusiasmo y sentido de pertenencia en los empleados. Una visión que consideren desafiante, pero realista, que se conecte con sus intereses personales, pero que les permita trascenderlos.

¿Podría señalar algún ejemplo concreto?

Por ejemplo, en este momento estamos trabajando con una empresa minera que ha definido una visión de convertirse en una empresa realmente sustentable, que maximice el valor para todos sus grupos de interés (empleados, accionistas, autoridades, comunidades, etc.). Esa es una visión extremadamente desafiante pues son muy pocas las empresas en el mundo, en cualquier rubro y no sólo en la minería, que realmente hayan sido capaces de crear ese nivel de sustentabilidad en forma consistente. Por lo tanto, es una oportunidad de participar en algo exclusivo, desafiante y que va a generar muchas cosas positivas para todos los que se relacionan con esa empresa.

Una vez que se ha establecido esa visión inspiradora pero realista, es necesario mirar al interior de la compañía y ver si nuestros colaboradores actuales tienen las competencias que se requieren para convertir esa visión en una realidad y si sienten que, dadas las condiciones organizacionales, cada uno de ellos es capaz de marcar una diferencia.

Por supuesto, si esas dos condiciones no están presentes, es necesario realizar los cambios necesarios para que sí se cumplan.

¿Cuáles son los errores más comunes en los que incurren las empresas en este tema?

El error más común es considerar que estos aspectos "blandos" de la gestión no tienen impacto real y concreto en el negocio. La evidencia hoy es total y absolutamente incuestionable. Estos factores tienen efectos concretos a corto, mediano y largo plazos en la capacidad de una organización para cumplir con su propósito, sea cual sea éste.

Un segundo error, que muchas veces es derivado del primero, es creer que la gestión de estos factores sucede en algún lugar secreto, normalmente en el área de recursos humanos, lejos de la operación del día a día del negocio. Es un error porque la gestión de las personas y de los factores de clima y culturales son realizados por cada una de las personas que tiene algún grado de liderazgo y supervisión sobre otros en la organización. Por lo tanto, es ahí donde se debe realizar su gestión.

¿Cómo ve la preocupación de las empresas de la región por desarrollar una cultura de alto Engagement?

Ciertamente en la región no estamos al mismo nivel que los países desarrollados, pero hay una tendencia clara y acelerada en esta dirección.

Por supuesto, esta tendencia no se despliega en forma homogénea en el mercado, sino que es más fuerte en aquellas industrias, empresas o posiciones que utilizan personal más especializado, el cual suele tener más oportunidades laborales y, por lo tanto, que es más difícil de atraer y retener.

Cuando las empresas empiezan a enfrentar problemas de atracción y/o retención del talento que necesitan para manejar sus procesos o tecnologías más sofisticadas, normalmente ven la necesidad de empezar a gestionar el nivel de Engagement de esos empleados.

¿Cómo ve la situación del Perú?

El Perú no está fuera de esa tendencia, aunque la masa del mercado seguramente todavía está laborando en trabajos de menor especialización y valor agregado, donde las personas tienen competencias que son relativamente fáciles de reemplazar pues están relacionadas con actividad física o con lo que se conoce como "mera presencia".

Sin embargo, esta no es una razón para relajarse y creer que el líder local o regional se puede dar el lujo de ignorar el nivel de compromiso de sus empleados. La experiencia en múltiples países del mundo ha demostrado que la demanda por personas con competencias más sofisticadas suele crecer mucho más rápido que la oferta de ellas pues su educación toma bastante tiempo, lo cual hace que se creen nichos donde las empresas que no gestionan el nivel de compromiso de sus empleados terminan pagando mucho más por ellos, sin necesariamente conseguir mejores resultados de negocio.

¿Considera que en los próximos años se va a expandir una mayor cultura de Engagement en las empresas?

En la medida que la economía siga creciendo, abriéndose al mundo y creando nichos más especializados, creo que es inevitable esa expansión. Seguramente no será un fenómeno muy visible o masivo durante bastante tiempo, pero tendrá consecuencias muy reales y, especialmente, cuando se haga visible, seguramente ya será muy tarde para empezar a gestionarlos, lo cual se constituirá en una desventaja competitiva para esas organizaciones.
 

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