Un directorio y un propósito para el siglo XXI

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Por Carmen  Graham – especialista en gobierno corporativo

Hoy la empresa requiere de un ADN distinto, que garantice un comportamiento auténtico y no sólo de cumplimiento.

La sociedad le exige que sea transparente, y tenga y ejerza un compromiso social. Es imperativo, en este sentido, que el directorio se actualice y responda a esa demanda en asuntos estratégicos que hoy son claros:

1. El punto de equilibrio del tiempo. El directorio es responsable de las medidas de largo plazo. Eso lo sabemos. Pero esta consigna deja de ser una verdad de libro cuando, como ahora, a nivel global vivimos la etapa tardía de la curva de crecimiento económico, que trae vaivenes, vacíos y volatilidad.

Entonces el directorio tiene la natural tentación de dedicarle más tiempo al día a día o de celebrar resultados extraordinarios sin preguntar los detalles. Cuidado.

2. Del propósito a la atracción del talento. Es necesario que revisemos y actualicemos o reescribamos el propósito de la empresa, y luego lo desarrollemos con todos los stakeholders. No es un asunto de moda: en su carta a los CEO, Larry Fink, CEO de BlackRock, cita a Deloitte y destaca que el 63% de los millennials considera que el propósito de una empresa debe ser “mejorar la sociedad” más que ser rentable.

Este es y será el principal vector de la atracción del talento, y se suma a otras dimensiones claves en tiempos de cambio: ¿cómo desarrollo el talento de mi empresa, y lo preparo para asumir nuevos roles y posiciones?.

A pesar de su valor neurálgico, solo el 28% de los directores afirma que sus directorios le dedican tiempo a la gestión del talento, según la II Encuesta de Gobierno Corporativo de SEMANAeconómica, KPMG y Prima AFP. A ellos y al resto, que debe poner el tema en agenda les doy un consejo: empiecen por el propósito.

3. Tecnología, innovación y transformación digital. No es necesario ser un gurú en el tema, pero sí conocer los conceptos big data, machine learning, cloud, IA o IoT, y ser capaz de explicar en palabras sencillas las acciones a tomar.

¿Sabemos qué tecnologías están transformando la industria? ¿Qué jugadores disruptivos están en el ruedo? ¿Qué sucede en otras industrias que puede afectarnos? La narrativa estratégica de la transformación y el cambio cultural deben partir del directorio.

4. La diversidad es necesaria, pero no suficiente. Hoy hablamos de independencia, igualdad de género y amplitud generacional en los directorios. Sin embargo, si analizamos los directorios de las empresas que cometieron grandes fraudes en la historia reciente, casi todos eran diversos, y contaban con toda la documentación de ética y conducta que exigen las buenas prácticas.

Lo crítico es el clima en un directorio. ¿Los miembros se expresan abiertamente? ¿Se tienen confianza y credibilidad? ¿Discuten ideas y objetivos, pero también situaciones ‘incómodas’? Para que sea así, el presidente o la presidenta debe marcar la dinámica de las sesiones y, si no tiene esa habilidad, delegar la función al lead director o a otro miembro.

5. Riesgos. En nuestra cultura, quien habla de riesgos es visto como pesimista y no como realista. Pero con riesgos cada vez más exógenos y menos controlables es inviable mantener el enfoque tradicional de riesgos operativos.

Tenemos que estar preparados para enfrentar desde la simple queja viral de un usuario en redes sociales con o sin fundamento hasta la aparición de una empresa que cambia las condiciones de juego o la nueva ley de un congresista obsesionado con la industria.

La empresa debe agregar valor a la sociedad, como piden los millennials. Y si el valor se construye en el largo plazo, ¿no es tarea primaria del directorio? ¿Y qué significa valor sino propósito (el motor de la transformación, un catalizador de la diversidad y un arma de la gestión de riesgos)? No hay ciencia exacta, pero insisto ya sabe por dónde empezar.

Fuente: Semana Económica 

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