Por Pedro Castellano-Masías – Presidente ejecutivo de DHAO, Desarrollo Humano y Aprendizaje Organizacional
Al construir una carrera gerencial, los profesionales suelen olvidar que los grandes creadores de valor para su organización son sus trabajadores más dedicados, talentosos, creativos y voluntariosos. Esos trabajadores “conflictivos”, que se atreven a ponerlo todo en duda y asumen desafíos, son los más importantes.
Con frecuencia, los éxitos más valiosos de las empresas dependen de las innovaciones técnicas de productos o procesos. Ello supone un rompimiento con las prácticas y tecnologías actuales, con los modos de establecer relaciones humanas, con la forma de tomar decisiones y con el capital instalado actual. En resumen, un rompimiento con la cultura.
Un poco de historia
Recordemos la creación de la televisión a color de Telefunken -que le concedió el mercado mundial de televisores- o la tecnología Trinitron -que le pasó este mercado a Sony-. La creación de los transistores, en reemplazo de los tubos al vacío, por parte de laboratorios Bell casi le cuesta la quiebra a General Electric porque sus gerentes decidieron mantenerse con la tecnología que ellos mismos declararon obsoleta.
Kodak, pionera de la fotografía, tuvo que declararse en quiebra porque no pudo hacer frente a la transformación de su industria. Ante el avance de la fotografía digital, insistió en ofrecer productos obsoletos. Lo más triste es que fueron los técnicos de Kodak quienes inventaron la primera cámara digital de la historia y este primer modelo se encuentra en el Salón de la Fama de la Electrónica.
Las organizaciones que desean liderar la innovación deben tener líderes que faciliten el aprendizaje y el desarrollo de sus equipos.
Cuando la cámara digital fue presentada a los gerentes de Kodak, no pudieron aceptar que tenían que renunciar a sus gigantescos negocios de cámaras para rollos de películas y los derivados. Decidieron dejar de lado la innovación. Lamentablemente para Kodak, y afortunadamente para los consumidores, la competencia innovó por su cuenta y lanzó la infinidad de productos de fotografía digital que hoy todos conocemos y usamos. La obsolescencia de la industria no se puede detener.
¿Cómo dirigir la innovación?
Las organizaciones que desean innovar deben tener líderes que faciliten el aprendizaje y el desarrollo de sus equipos. Como vimos en el artículo “Estrategias de aprendizaje en el desarrollo gerencial”, los líderes de las organizaciones pueden combinar las cuatro estrategias de aprendizaje sugeridas -reflexividad, fuentes de aprendizaje, actitudes al aprendizaje y soporte al aprendizaje- para trazar un camino de alto desempeño para sí mismos y su organización.
Esas estrategias podrán implementarlas mediante un sistema de liderazgo contextual en el que se otorgue a cada trabajador el tipo de liderazgo correspondiente a su nivel de desarrollo. Los trabajadores se ubican en diversos niveles y cada uno requiere un estilo de liderazgo distinto. Pretender liderar a todos los trabajadores de la misma forma entorpece el desarrollo, genera conflictos y hasta incuba crisis y desastres organizacionales.
Un líder para cada trabajador
El personal puede tener distintas categorías de desarrollo: aprendiz, especialista, experto e innovador. Cada una se distingue por un cúmulo diferencial de conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias, logros, certificaciones adquiridas y reconocimientos. El aprendiz es un trabajador nuevo, con formación básica, que debe aprender procesos, normas, estándares, políticas, relaciones con proveedores, clientes internos y externos, tecnologías de proceso y de soporte. Para eso, requerirá un líder directivo que le facilite acceder a todo lo desarrollado e instalado.
El especialista ha alcanzado el conocimiento de todas las tecnologías de su organización, relativas a su puesto, y un alto nivel de habilidad en el desempeño de sus tareas. Se ha integrado al equipo y a todas las conexiones propias de su rol. Ahora debe desarrollar su autonomía. Para ello, necesita un líder coach que le brinde atención, recursos y espacios para que desarrolle sus competencias y su autonomía.
El experto, además de dominar todas las tecnologías de su organización, ha acumulado experiencia en su uso y en numerosas circunstancias extraordinarias e imprevistas que no están en manuales. Ahora deberá familiarizarse con las tecnologías empleadas por el resto de la industria en el mundo para ser un referente y asesor interno. El nivel alcanzado establece que se le deleguen las decisiones relativas a su campo. El líder debe saber cómo brindarle apoyo, sin interrumpir o bloquear sus decisiones.
Algunos expertos alcanzarán el nivel de innovadores y definirán el futuro de las organizaciones. Desafiarán el conocimiento dominante, dudarán de todas las mejores prácticas del pasado, crearán las mejores prácticas del futuro, esas que los seguidores adoptarán. Los líderes de los innovadores deberán monitorear e inspirar su trabajo creador, identificar las ideas de mayor potencial y asegurar que se concreten.
Como vemos, una organización que quiera diferenciarse por sus innovaciones requerirá un liderazgo flexible, orientado al aprendizaje y desarrollo de su gente como de su tecnología. Deberá ser ambicioso y promotor de la flexibilidad.
También debe asegurar atractivos planes de carrera de alta especialización, evitar la búsqueda de carreras jerárquicas por afanes remunerativos, alentar las vocaciones tecnológicas y mantener la motivación. ¿Cómo promueven la innovación en su organización?
Fuente:ConexionEsan
