La motivación individual como factor crítico de atracción y fidelización de talento

14 Septiembre, 2011
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Por Miguel Delgado, Gerente General – Talent & Core

Las organizaciones pasan constantemente por la necesidad de incorporar ejecutivos y profesionales de otras empresas así como la de retener personas valiosas por su aporte en procesos clave del negocio. La tentación natural es la de considerar que el aspecto remunerativo definirá la inclusión o fidelización de talento; sin embargo, si bien es un factor vital, muchas veces las decisiones de los profesionales se dan por otros factores que definen tanto una intención de cambio como una de permanencia activa y generadora de valor.

Es común que los empresarios y gerentes de las organizaciones se pregunten el porqué de la salida de una persona clave, que cuenta con un paquete de compensaciones atractivo y la confianza de un cargo de alta responsabilidad. A veces se decide dejar la zona de confort para asumir nuevos desafíos.

Si bien no es un problema nuevo, en el manejo de las motivaciones humanas no hay una fórmula perfecta aunque cabe plantearse que las variables individuales marcan la ruta. Aun así, es posible bosquejar los diferentes aspectos que cobran fuerza al momento de decidir.

Podemos decir que en este complejo, la oportunidad potencial y posterior decisión del ejecutivo pasa por “saber hacer” (capacidades), “querer hacer” (motivaciones, predisposiciones y actitudes), la correspondencia de la oportunidad con el momento de carrera y el espacio de realización (congruencia entre el ejecutivo y la empresa, en tanto valores, visión, políticas, prácticas de gestión y oportunidades marcadas por las fortalezas de la empresa y la realidad de su industria).

Es en este “querer hacer” en el que el individuo priorizará algunas motivaciones base sobre otras. En la experiencia de consultoría observamos que entre los principales impulsores de decisiones de cambio / permanencia tenemos:

Necesidad de autonomía. En tanto el ejecutivo busque mayor participación en la toma de decisiones, así como independencia para hacer dentro de su ámbito de competencia y responsabilidad. Es de esperarse que a mayor el nivel mayor sea esta necesidad; no obstante, hay quienes preferirán y serán más competentes en un rol en donde no recaiga sobre ellos la carga decisora final, o bien su trabajo se realice bajo pautas muy bien establecidas y con decisiones consultadas. Sin intención de dar una valoración, hay tanto profesionales como organizaciones que se mueven mejor dentro de uno u otro esquema.

Necesidades de afiliación. Organizaciones que promueven un trato horizontal, amical, con apertura al feedback y a la cooperación, atraerán o retendrán profesionales con marcada necesidad afiliativa. Por el contrario, organizaciones en donde prime la competencia, la individualidad, la rivalidad y el foco en resultados, no priorizando los vínculos interpersonales, serán organizaciones poco atractivas para éstos. Si bien hay ejecutivos altamente orientados por resultados y que a la vez tienen necesidades afiliativas, siempre habrá prevalencia en la jerarquía de necesidades, que hay que saber sopesar al momento de tomar una decisión, en tanto la persona encaje con la “personalidad” de la organización y viceversa.

Equidad – inequidad percibida. Como la valoración del esfuerzo propio en relación al de los demás, así como a las recompensas obtenidas. Se traduce en percepciones de equidad – inequidad en términos de remuneraciones, beneficios, concesiones, etc. La comparación se da dentro de la misma organización (p.e. pares) o con el mercado externo. Una homologación interna de sueldos, así como un alineamiento con los del mercado, minimizan el surgimiento de una percepción de inequidad; sin embargo, no se reduce a remuneraciones: percepciones sobre trato diferenciado, facultades concedidas, promociones sin criterios claros de medición del desempeño, generarán malestar y sentimiento de inequidad.

Sentido del logro y del reto. La necesidad de superar estándares propios y externos. Se sabe que es la principal competencia buscada para cualquier trabajo y propia de personas orientadas hacia el desafío; no obstante, hay que discriminar niveles de competencia adecuados en función de la responsabilidad conferida, sea ésta estratégica o ejecutora. De otro lado, están las posibilidades reales de la organización para cubrir esta necesidad en alguien fuertemente orientado hacia la autosuperación constante.

En el terreno de las motivaciones humanas, marcado por la subjetividad, por las percepciones y las diferencias individuales, algunas organizaciones están manejando con efectividad programas de retención de talentos, apuntando a cubrir un amplio espectro de necesidades dentro de sus planteamientos. Queda por avanzar para aproximarnos a un modelo integral que permita una gestión de expectativas y motivaciones de las personas, principal activo de una organización.

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