7 cosas que no puedes hacer en materia de competencias

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Por Alex Salas Kirchhausen (Perú), Coordinador Ejecutivo de Gestión y Desarrollo de Personas de la SBS

 

Recuerdo en 2010, en un curso de Consultoría Organizacional en una escuela de Psicología, comentábamos por qué la psicología no tenía el protagonismo o la influencia que merece en el mercado. La respuesta finalmente fue que la capacidad predictiva de los psicólogos en el mercado local es tan baja que no ayuda a la toma de decisiones. Esto, principalmente,  se debe a la aplicación ciega y práctica de las técnicas, sin dar una mínima reflexión metodológica. Al no tener capacidad predictiva, los servicios de consultoría por parte de psicólogos y/o otros profesionales de recursos humanos alcanzan un menor valor de mercado, bajando aún más el estándar de lo que se ofrece, ingresando así en un círculo vicioso.

En paralelo, la otra cara de la moneda es lo que puede ocurrir con la organización que toma decisiones a partir de insumos de información que presentan fallas metodológicas irrecuperables. Simplemente no da en el blanco, empieza a fallar y finalmente desciende su desempeño de manera crónica.

Un aspecto importante de los procesos de selección y de ascenso se encuentra en las famosas “competencias”. A continuación presento errores típicos que he observado y que disminuyen la capacidad real que tienen las competencias para facilitar los procesos decisionales en las organizaciones públicas.

1.    Hablar de competencias y conocimientos como si fueran lo mismo.

Es increíble la cantidad de reuniones y la cantidad de documentos en que se va diciendo y poniendo “competencias” y “conocimientos” como si fueran lo mismo. Así como que de cada gota se termina construyendo un estanque, cada vez que se toman estos términos como sinónimos, generan embalses de ineficiencia, como por ejemplo “desarrollar el curso sobre normativa para que el trabajador adquiera la competencia”. Si hay algo en lo que coinciden todos los científicos del comportamiento, es que una competencia es diferente a un conocimiento, es algo que va más allá del conocimiento en sí mismo. Por ello la introducción del término “competencias” que es diferente a conocimiento. Adquirir competencias es mucho más complejo que adquirir conocimientos, o adquirir herramientas, o desarrollar actitudes.

2.    No diferenciar entre las competencias funcionales y las conductuales.

Las competencias derivan del término competente, que implica tener la capacidad de realizar algo en forma destacable. Se espera en una organización que una persona desarrolle sus funciones competentemente. ¿Por qué debe desarrollarlas competentemente? Porque esa función se encuentra encadenada a una serie de actividades, que de darse todas de forma competente, implican que hay un buen desempeño económico de la organización y en consecuencia, un buen desempeño estratégico. No es que alguien deba saber matemáticas, ni que deba conocer de la legislación; debe desarrollar auditorías, elaborar matrices de riesgos, formular soluciones en situaciones de contingencia, etc. A este tipo de funciones que forman parte de la cadena de valor de la organización y que deben ser desarrolladas competentemente las llamamos competencias funcionales.

Por otra parte, existen ciertas características personales en el ambiente organizacional, un conjunto de acciones que dan cuenta de un comportamiento adecuado para la persona en el puesto y para los objetivos de la organización. No forman parte de la cadena de valor porque no se remiten a funciones pero le dan agilidad y sentido a éstas. Por ejemplo, trabajo en equipo, empatía, orientación al servicio, liderazgo, etc. A estos constructos podemos clasificarlos dentro de las competencias comportamentales o conductuales.

Un error enorme, que ya se está reduciendo, es mezclar indistintamente competencias funcionales con competencias comportamentales o conductuales. Los procesos para poder analizar, planificar, implementar y controlar competencias funcionales y comportamentales son sustancialmente diferentes, implican actividades paralelas que no se pueden mezclar, ni mucho menos sustituir.

3.    Decir que las evaluaciones de competencias son objetivas.

Considerando las primeras dos preguntas anteriores, es importante diferenciar qué tipo de competencias se está midiendo. ¿Funcionales o comportamentales?

En el caso que las competencias sean funcionales, no es posible generar una objetividad absoluta, pues no existe medición de competencias funcionales o comportamentales que garantice un resultado futuro. Lo que sí podemos es medir aspectos, que en su conjunto brindan una probabilidad con respecto a que una persona podría desarrollar las funciones en forma competente. Evidentemente esto depende de realizar una adecuada construcción de las competencias funcionales en donde haya una garantía suficiente que permita inferir que las funciones a desarrollar competentemente se asocian a un desempeño favorable para el área y la organización. Caso contrario, como por ejemplo tomar el MOF y “traducirlo” en competencias pueden llevar a medir literalmente cualquier cosa y tomar decisiones de cualquier tipo. Simplemente se destruye valor.

En el caso que las competencias sean comportamentales o conductuales la situación es aún más difícil. El plenario entre analistas, filosofando lo que es “comprometido”, “comunicativo” e incluso “moral”, como si estuviesen creando nuevos habitantes para la aldea de los Pitufos, termina por reducir al mínimo todo esfuerzo de objetividad.

La construcción de las competencias conductuales implica en primer lugar, comprender cuáles son los comportamientos esperados que sumen valor al desempeño de la organización, la cual es única e individual, y por qué. Si mi organización se orienta a la auditoría técnica, no debería ser muy relevante orientación al servicio, a menos que sea dentro de un área transversal que tiene que resolver necesidades de los auditores.

En segundo lugar, la construcción de competencias conductuales implica identificar las dimensiones internas que la componen. Dichas dimensiones pueden variar en número y en magnitud de influencia sobre la competencia. Dicho de otra forma, el analista tiene que ver la competencia conductual como una regresión lineal múltiple compuesta por dimensiones que son ponderadas por peso:

Competencia Conductual C= α(D1)+β(D2)+γ(D3)…+δ(Dn)

El problema que tenemos es que establecer regresiones de este tipo para cada competencia en cada organización resulta demasiado costoso. Es por ello que se requiere al menos de una secuencia de análisis de equipo que a nivel estructural pueda seguir los pasos de una regresión lineal. Incluso, lo más probable es que una competencia conductual tenga que irse perfeccionando a lo largo del tiempo en la regulación de las dimensiones, en la medida en que el constructo desarrollado pueda ser testeado en la realidad.

4.    Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo

Esta es de las peores. Si ha comprendido la seriedad del punto anterior, los famosos libros y los famosos autores que promueven “diccionarios” de competencias solo pueden encontrar mercado en profesionales que tienen urgencias de última hora para resolver procesos internos de competencias. Es una gran irresponsabilidad tomar definiciones de competencias comportamentales o conductuales para una organización desde un texto de éstos diccionario. Es como leer el horóscopo: lea el texto de una competencia conductual en el diccionario e imagine que se refiere a otra competencia conductual y le encontrará también sentido.

5.    Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa.

“Esta persona tiene 8 de 10 comportamientos de la competencia, o sea tiene el 80% de la competencia”. Si escucha esto en una reunión, no diga nada; salga inmediatamente de ahí y ponga bajo protección a sus colegas.

No existe ningún enfoque teórico que indique como regla general que el porcentaje de logro de una competencia tiene relación directa en la cantidad de comportamientos o dimensiones favorablemente observados de ésta; a esto le llamo paradigma tradicional y es la primera columna que se muestra en el diagrama: cada círculo es un comportamiento que da evidencia de una dimensión de una competencia, el tamaño representa la influencia que tiene sobre la competencia. En el primer caso se comprenden como iguales y en la medida en que se va alcanzando una cantidad se convierte inmediatamente un porcentaje.

No obstante en la realidad y tal como se ha visto en los puntos anteriores, las competencias conductuales no se componen por partes iguales, cada una tiene diferentes tamaños. Usted puede ver esto en la segunda columna del diagrama: puede tomar las cuatro dimensiones más pequeñas y no llega a tener tanto impacto como una grande, por lo tanto ¿a cuál le asignaría mayor desarrollo?

Adicionalmente hay una tercera perspectiva que es más sistémica, que comprende las competencias comportamentales o conductuales como dependientes entre sí, como la construcción de un edificio. Esto significa que si hay una dimensión inicial que no se cumple, aún cuando se cumplan las de orden superior, se asigna el nivel de desarrollo de la dimensión inicial. Esto se puede apreciar en la tercera columna del diagrama. Esta perspectiva brinda un entendimiento integral de la competencia comportamental o conductual.

Diagrama. Tres visiones analíticas para determinar la evaluación de una competencia comportamental o conductual a partir de sus dimensiones componentes.

Fuente. Elaboración Propia

 

Las ciencias del comportamiento no son exactas, es por ello que se requiere un doble esfuerzo metodológico respecto a las ciencias físicas y matemáticas. Por supuesto que es posible representar los resultados de un análisis de una competencia conductual en números pero exige de una profundidad de análisis que requiere esfuerzo ineludible. Si dicho esfuerzo es evitado, claramente está tomando información errada para las decisiones sobre las personas de su organización.

6.    Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Ya sea por falta de recursos, o por difuminar la responsabilidad, siempre se le pide a las jefaturas que evalúen a sus trabajadores de acuerdo a competencias. Generalmente se les da una tabla con una escala en donde tienen que ir evaluando a sus subordinados. Una de las situaciones más recurrentes es que los jefes, al ser presentados frente a un listado de competencias tienen entendimientos diferentes de lo que significan, asignando evaluaciones que en la práctica no son muy comparables para la organización.

Es sumamente difícil porque el significado de cada competencia debe ser compartido entre una alta cantidad de jefaturas que no tienen tiempo ni para incorporar los criterios a profundidad ni para usarlos en forma somera para la evaluación de cada subordinado. Lo que sí es posible de desarrollar es pedirle a la jefatura que evalúe situaciones concretas, aquellas que refieren directamente a dimensiones de la competencia, en vez de preguntar por el nombre de la competencia misma.

7.    Tomar decisiones habiendo incurrido en alguno de los errores anteriores.

Se imaginará a estas alturas del artículo lo que significa tener una resolución en materia de competencias que tenga una falla al respecto. Esto implica que el error se “institucionaliza” casi de forma perpetua. Es por ello que el apuro en los temas de competencias conductuales juega muy en contra de la organización. Este artículo tiene su severidad en la medida que la cantidad de decisiones erradas derivadas de un mal uso metodológico de las competencias puede producir fallas sistémicas en toda la organización.

Cuadro. Resumen de los primeros 6 errores, proceso decisional afectado y consecuencias organizacionales.

Error

Proceso decisional afectado

Consecuencias Organizacionales

Hablar de competencias y conocimientos como si fueran la misma cosa.

-Los perfiles de competencias que se elaboran son incompletos y redundantes

-Se tiende a resolver el desarrollo de competencias solo con capacitación

-Bajos resultados en los procesos de selección y concurso interno.

-Insatisfacción general con el perfil contratado.

-Bajo rendimiento de los procesos de capacitación.

No diferenciar entre las competencias funcionales y las conductuales.

 

-Los perfiles de cargo son poco equilibrados (o muchas competencias funcionales o muchas competencias conductuales)

-Se aplican misma metodología para medición de ambos tipos de competencias.

 

-La cadena de valor de la organización se torna más vulnerable e inestable.

-Pérdida de la eficiencia operacional.

-Mayor dependencia de la contratación externa.

Decir que las evaluaciones de competencias son objetivas.

 

-Se incorporan en las decisiones resultados derivados de una inadecuada construcción de competencias funcionales o comportamentales / conductuales.

-Bajos resultados en materia de concursos y evaluaciones de desempeño.

-Aumenta el uso informal de las decisiones subjetivas los procesos decisionales.

Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo.

 

Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa.

-Se establecen límites de aceptación / eliminación carentes de sentido técnico para la evaluación de las personas que trabajan en la organización.

-Errores en las decisiones de ascenso, reconocimientos monetarios y no monetarios a los trabajadores

-Subutilización del capital humano.

-Riesgos operacionales y estratégicos a poner como responsables

Personas que no tienen las competencias

-Deterioro crónico del clima laboral

Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias.

 

-La base de calificaciones no es comparable a nivel organizacional, solo alcanza consistencia de acuerdo al área de cada jefatura.

Fuente. Elaboración Propia

 

Es importante tener cuidado con los conceptos que son arrastrados hacia la orilla de su organización por la marea y el mareo de la moda. Detrás de estos errores y muchos más que Ud. mismo podrá ir añadiendo a la lista se encuentra la madre de todos los errores: Creer que su organización no es especial, que las personas que trabajan en ella no son especiales y que el “copy – paste” de una técnica aplicada fuera tendrá los mismos efectos en su organización. En mis años de experiencia, jamás he conocido dos unidades organizacionales que sean idénticas y, sinceramente, no creo que llegue a conocer alguna en el futuro.

 

Comentarios:

 

#1 15:47:10 | 2014-08-25, Publicado por: Tania Gonzalez Bolaños

 

Me parece muy interesante este analisis.
Hace tiempo acá en Lima, se trabajo mucho con el Analiis transaccional, que tambien sin ser reemplazante de esta metodologia era un gran aporte a la eficiencia de trabajo del personal de las empresas, yo tuve una grata experiencia , contraté una pareja especializada en ello y trabajo una semana con todo mi Programa que era a nivel nacional ,congregándonos en Huaraz a todos y desarrollaron su trabajo eficientemente , al finalizar el mismo , el personal tenia un cambio de actitudes muy significativo y se logró mejorar la eficincia del trabajo


#2 11:46:05 | 2014-08-16, Publicado por: Pablo R. Naranjo

 

Muy buen articulo, felicitaciones.
Aunque esta no es definitivamente mi área de expertize, trabajo de la mano con los conceptos y con especialistas de D.O que deberían leer esto. Lo compartiré.


#3 17:49:25 | 2014-08-15, Publicado por: ana maria

 

Excelente analisis basado en la realidad


#4 11:34:09 | 2014-08-15, Publicado por: Esther Ledesma

 

Importante artículo, gracias por compartir.


Comentarios