El origen de la falta de servicio interno: El bendito KPI

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Por Eduardo Moane – Director ejecutivo en Cambridge International Consulting

Frantz Fanon (1925-1961), psiquiatra y filósofo norteamericano señaló que la “disonancia cognitiva”, surge cuando un ser humano o un grupo de seres humanos, tienen una creencia tan profunda y arraigada sobre un tema, que por más que les presentes evidencia en contrario, esta no será aceptada porque crea una sensación extremadamente incómoda.

Cada vez se agudiza más el hecho de que las empresas tienen un esquema de indicadores de performance que genera batallas campales entre las áreas, las negociaciones internas son inagotables, los emails y las llamadas de otras áreas no se contestan, y hay una falta absoluta de servicio interno. ¿Me pregunto si la alta dirección no se da cuenta de lo que está sucediendo? ¿Me pregunto si los Directorios, en su afán de generar recursos para los accionistas, no se dan cuenta de lo que están haciendo?

Esto sucede por igual en minería, industria, banca, seguros, consumo masivo, telecomunicaciones, etc. ¿Es que acaso hay alguien que se beneficia con estas guerras internas? ¿O es que nadie se ha puesto a medir los recursos que se pierden en tiempo y energía de los ejecutivos que se desgastan internamente, peleando con otras áreas en vez de estar dando servicio y visitando clientes?

Hace poco, en un taller, un gerente me dijo que ellos sí tenían KPIs cruzados. Claro, el 5% del KPI estaba cruzado con otras áreas. Para que un KPI realmente esté cruzado entre áreas y todos estén alineados hacia el objetivo general de la empresa, necesitamos cruzarlos en un porcentaje verdaderamente representativo (40%).

El problema acá sería el bono de las gerencias de las distintas áreas. Pero tampoco se dan cuenta que ese bono es lo más pernicioso que existe, porque por alcanzarlo, descuidan los objetivos generales de la empresa y solo miran su objetivo como área. Sin mencionar el sector del consumo masivo, donde los comerciales atoran al mayorista del producto para llegar al KPI y luego hay que darles rebates para que salgan del producto.

Para que un KPI sea adecuado tiene que ser: específico, medible, asignable a una persona o unidad, realista (acá fallan muchas empresas), y a darse dentro de un lapso de tiempo. Yo le añadiría: Estar alineado con los objetivos generales de la empresa como un todo, no con el área específica. La presunción de que los objetivos de las áreas están alineados con los de la empresa como un todo es cuestionable.

Una nota en el Harvard Business Review de mayo-junio pasado señala que “es ampliamente conocido que para cumplir o exceder “el número” muchos gerentes manipulan las cifras de las empresas que conducen”, y que esto se logra reduciendo el presupuesto de Investigación y Desarrollo, RRHH, y/o publicidad, entre otros.

Lo increíble es que en una investigación hecha por Judon Casey y Bugra Ozel, publicado en el Journal of Accounting and Economics, se descubrió que, en un período de 15 años, las empresas que tuvieron mayores accidentes y enfermedades profesionales, así como horarios de trabajo inadecuados, fueron las que llegaron o excedieron el número esperado por el mercado o los accionistas.

Las preguntas finales son: ¿No se dan cuenta? – ¿Se dan cuenta, pero no saben cómo cambiar? – ¿Se dan cuenta, pero no les conviene cambiar? O será que estamos frente a la más clara evidencia de “disonancia cognitiva corporativa”.


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Eduardo Moane
Director Ejecutivo en Cambridge International Consulting
Abogado egresado de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y Master en Transacciones Internacionales en la Southern Methodist University. Ha seguido estudios de especialización en mecanismos alternativos para la solución de conflictos en el Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, en Roma, y en diversas entidades de los Estados Unidos.

 

 

 

 

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