Transformación de la Función de RH – Parte 2

02 Septiembre, 2017
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Por Raúl Lavado Cavero (Perú) – Especialista en Health & Productivity Management. Director Ejecutivo del Consejo Empresarial de Salud y Bienestar para Perú y Ecuador y Director del instituto de Bienestar Corporativo.  

Dentro del modelo de entrega de RH de la Transformación de RH existen 3 roles:

  • Los Socios de Negocio (HR Business Partner)
  • Los Centros de Especialistas (COE)
  • Los Centros de Servicios Compartidos.

Todo ello no tiene sentido si es que no están bien estructurados alimentándose mutuamente. Usualmente en el Perú están separados y son como 3 laptops que trabajan con la batería que les queda, sin conexión a red.

Una de las laptops principales es el Centro de Especialistas que debería tener 2 tipos de consideraciones: Una de las herramientas que te ofrece la Laptop y otra del usuario quien las utiliza

La primera parte son las especificaciones técnicas que te ofrece la laptop, es decir, las herramientas que deberían estar diseñadas por los Centros de Especialistas (CoE) con metodologías definidas por cada servicio de RH, el core debería ser el entrenamiento a los HR Business Partner y la comprobación del impacto en el negocio de sus herramientas y metodologías. Si no impactaron, se cambian y se alinean en un ambiente de gestión por resultados.

La segunda parte es el entrenamiento al usuario de la laptop: El Usuario de la Laptop es el profesional de recursos humanos quien ocupa el rol de especialista. Y es lo mismo que la laptop, si la desenchufamos nos dura solo algunas horas y es lo mismo con los profesionales que constantemente deben alimentarse de ideas para mejorar la efectividad de sus servicios acompañado de hacer el mea culpa y ser consciente si tenemos o no tenemos las competencias personales para ser un especialista. Aquí hace la diferencia la hace principalmente que el CoE sepa conectar con la gente y pueda explicar un tema técnico de RH de manera tan sencilla que se entienda cada uno de los servicios y sus entregables.

 

Mas allá de la parte técnica lo que se debe priorizar es que tenga la suficiente apertura de pensamiento para buscar soluciones que busquen mejorar la eficiencia y efectividad de los servicios de RH. El sabelotodo local, se va a Estados Unidos (Universidad de Michigan) o UK (London Business School) y se da cuenta que el pensamiento está a otra velocidad con un enfoque muy orientado al negocio, ahí no se discute el clima laboral y los premios. Se discute como RH impacta al resultado directo del negocio donde la frase más usual es “RH no es RH, RH es el negocio”

Por ejemplo: Haciendo el reclutamiento y selección de la misma clásica, usando el mismo ejercicio de persona bajo la lluvia de siempre (que las respuestas ya están en internet) y algunas otras herramientas tenemos $$$ dólares en costos con ABC días de cumplimiento del acuerdo de servicios con XX% de satisfacción del servicio en los Gerentes de Linea. El impacto en el negocio dela incorporación de segmentos críticos de talento fue 20% menos a lo esperado en $$$ dólares de ingreso para la compañía.

Usando herramientas como juegos para reemplazar a las pruebas proyectivas, aprovechando las redes de contacto de los gerentes de línea, calibrando a los gerentes en procesos de selección, dejar de vender puestos de trabajo y vender experiencias usando mensajes diferenciados para atraer talento. Dejar de llenar eternos formularios para los postulantes y tener sistemas que automaticen el filtro curricular además de usar Twitter e Instagram utilizando retos para atraer talento de manera diferente.

Se redujeron costos luego de 1 año de inversión mejorando los días de cumplimiento de los acuerdos de servicios, mejorando la satisfacción de los principales clientes de RH, reduciendo la rotación voluntaria de 90 días e incrementado el ingreso esperado en $$$ luego de incorporar a nuevo talento que trajo nuevas ideas a nuestra compañía. Resultado de ello, nuestra compañía tiene mejores calificaciones en Glassdoor de la experiencia empleadora luego de un trabajo integral de cultura por parte de los gerentes de línea.  El número de postulaciones proactivas subió de 4500 Cvs al año a 16000.

Creo que podemos ser un referente en LATAM de Recursos Humanos y el único ingrediente que podría agregar es: Ser humilde y estar abierto siempre a nuevas ideas de calidad internacional.


Sobre el autor:

Foto-Raul-Lavado-120x120-BNRaul Lavado Cavero (Perú)
Especialista en Health & Productivity Management. Director Ejecutivo del Consejo Empresarial de Salud y Bienestar para Perú y Ecuador y Director del instituto de Bienestar Corporativo.   Experiencia en Consultoría en Perú y Ecuador en el Sector Banca, Microfinanzas, Sector Salud, Consumo Masivo y empresas del Holding FONAFE. Estudios de Bienestar Corporativo en EEUU en Wellness Council of America y cursos especializados  Health & Productivity Management en Chapman Institute. Estudios de Post-Grado en UPC. Participo  ponente en el Human Capital Forum 2016 dentro del tema “Mejores Prácticas de Bienestar”.

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