¿Qué le hace falta al Perú para estar en el Mundial de RH?

1570

Por Raúl Lavado Cavero (Perú) – Especialista en Health & Productivity Management. Director Ejecutivo del Consejo Empresarial de Salud y Bienestar para Perú y Ecuador y Director del instituto de Bienestar Corporativo

Imagínate que eres Gerente o VP de Recursos Humanos, trabajas para una empresa de una super marca y poco a poco te empiezan a llegar invitaciones para que estés presente en diferentes congresos de RH, tu empresa es reconocida por tener buenas prácticas, tu perfil de linkedin empieza a tener más vistas. Te nace juntarte con otros VP´s o Gerentes de RH para compartir experiencias y aprendes muchísimo de ellas.

Cada cierto tiempo algunos head-hunters se sientan a conversar contigo para ver si te pueden reclutar a otra empresa y justo en la cumbre de tu carrera la casa matriz de la multinacional para la que trabajas acaba de cambiar al CHRO (Gerente Global de la Función de Recursos Humanos en el mundo), esta persona tiene 33 años, bastante joven para este gran cargo y de pronto te visita y en confianza empieza a discutir algunas cosas que te impresionan.

Por ejemplo:

¿Por qué se usa el Balanced Scorecard para medición de la estrategia de RH?

Te sorprende su cuestionamiento puesto que en teoría un montón de empresas en el Perú y en LATAM lo usan, pero el CHRO te muestra un estudio de Bain & Company donde desde el 2002 disminuye su uso en compañías con los mejores niveles de gestión empresarial.

¿Por qué se usa la medición de clima o compromiso organizacional para medir la gestión de RH?

El nuevo CHRO explica a su equipo de VPs en LATAM que la Gestión de Clima y Cultura no depende exclusivamente de la Gestión de RH, RH solo da el camino y la influencia y son los propias Jefaturas y Gerentes de Negocio que la gestionan todos los días. Por ello, propone reemplazar el resultado del “Engagement Survey” por la “Evaluación del Nivel de Madurez”, este es un indicador que si mide la gestión propia de RH en función a estándares internacionales de calidad global.  Por ejemplo, la consultora Bersin by Deloitte tiene esta herramienta:

Al ver esta herramienta el Gerente de RH se sorprendió porque nunca la había visto, nunca se lo comentaron en la maestría que llevo en España, nunca lo vio en una maestría local, este simple cuadrito nunca se discutió en un desayuno de buenas prácticas. El indicador te arroja un resultado preciso del 1 al 4 y cuando hicieron la evaluación Perú saco 2.13 a pesar de que esta empresa había sido reconocida en los últimos 15 años por sus buenas prácticas en gestión de RH a nivel local.

¿Cómo hacemos para que cada país deje de tener un enfoque diferente con respecto a los Subsistemas de RH?

El nuevo CHRO les comenta que ve demasiados subsistemas que no colaboran entre sí. Se ha dado cuenta que operan como islas de conocimiento, todo depende del nivel de expertise de cada especialista en el país y producto de ello es que algunos subsistemas son más protagonistas que otros. No hay claridad con respecto a un modelo de entrega del valor de RH y la segmentación de clientes de RH.

EL CHRO propone que los subsistemas se enfoquen solo en 3:

Talento: Planeamiento de la Fuerza Laboral, Adquisición de Talento, Desempeño y Sucesión, Aprendizaje y Desarrollo del Talento, Diversidad e Inclusión, Efectividad Organizacional y Gestión del Cambio, Relaciones Laborales

Total Rewards: Beneficios, Compensaciones, Movilidad Global, Salud y Productividad, Reconocimiento

Planeamiento y Estrategia: Métricas y HR Analytics, Fusiones y Adquisiciones, Estrategias de Tecnología de RH, Estrategias de Compromiso Organizacional, Gestión de Proveedores de RH, Gobierno Corporativo de RH.

Por ejemplo: En Bienestar y Productividad el CHRO les recomiendo seguir los lineamientos de la National Business Group on Health,  Business in the Comunity y que para el 2019 les ha puesto como meta postular a los premios de bienestar de la Global Centre for Healthy Workplaces con lineamientos muy diferentes a los premios locales, estos nuevos premios se enfocan en el cambio de comportamiento, el Retorno de la Inversión y la Productividad, este es el nuevo chip que este CHRO desea ver en sus VPs de RH.

 El Gerente de RH empieza a pensar ¿Y ahora donde consigo a todos estos especialistas? Ese es el reto, no necesariamente todos estos profesionales tienen licenciatura o maestría, tienes que buscar perfiles diferentes, aquí las habilidades blandas empiezan a ser sobrevaloradas y el reto esta en armar un gran equipo de RH con un balance técnico pero que también tenga ese manejo político para llevar este modelo de alto impacto de RH a la realidad.

¿Qué ha hecho RH para alinearse a la transformación digital?

Esta es la pregunta que tanto ha estado esperando el VP de RH en Perú, orgulloso muestra el uso de metodologías ágiles en su organización y la creación de interesantes proyectos de innovación que dé a pocos están teniendo un impacto en los clientes.

EL CHRO felicita esta iniciativa, pero dice “Muy bien con la transformación de digital, pero primero enfóquense en la transformación de RH”. El VP de Chile, Colombia y Perú no entendían a qué se refería cuando hablaba de transformación de RH, y él les explico con un ejemplo, llamo por teléfono a un HR Business Partner de manera aleatoria y luego de varias preguntas se dio cuenta que quien decía ser un HR Business Partner no lo era y tenia funciones de un Generalista,  luego les explico todo el modelo de entrega que consistía en el Diseño de Roles de RH: Comunidades de Expertos, Socios de Negocio y Servicios Compartidos, además de los habilitadores tecnológicos y la segmentación de clientes de RH,  dentro de ese modelo de alto impacto, no existe el área de clima y cultura, ya que ellos trabajan dentro del subsistema de “Alineamiento Estratégico” y utilizan la propuesta de valor a los empleados, la marca empleadora como principales herramientas y están enfocados en proyectos de mejora de la experiencia empleadora.

Fuente: Bersin by Deloitte.

Sin duda este nuevo CHRO ha venido con un chip totalmente diferente y ha puesto la valla bien alta al equipo. El nuevo gerente de RH de Perú tiene que hacer cambios urgentes en su equipo para empezar a incorporar este nuevo lineamiento corporativo.

¿Seguirá buscando en las maestrías locales?

¿Las consultoras internacionales a quienes delegará el proceso de selección seguirán descartando candidatos por tener o no tener determinada certificación? ¿La edad, los sectores donde ha trabajado, los años de experiencia, profesión o la maestría seguirá siendo un factor clave en estas decisiones?

¿Iniciara con cambios en su estrategia de adquisición de talento y validara si los criterios clásicos siguen teniendo vigencia?

El último correo que les llego del CHRO es “olvídense de los títulos y los cartones, porsiacaso yo me quede en 6to ciclo de la Universidad, no tengo la licenciatura, todo lo aprendí con la experiencia, leyendo, investigando y haciendo”. Este es el paso inicial para que el equipo empiece a estar en la liga mundial de gestión de RH.


Sobre el autor:

Foto-Raul-Lavado-120x120-BNRaul Lavado Cavero (Perú)
Especialista en Health & Productivity Management. Director Ejecutivo del Consejo Empresarial de Salud y Bienestar para Perú y Ecuador y Director del instituto de Bienestar Corporativo.   Experiencia en Consultoría en Péru y Ecuador en el Sector Banca, Microfinanzas, Sector Salud, Consumo Masivo y empresas del Holding FONAFE. Estudios de Bienestar Corporativo en EEUU en Wellness Council of America y cursos especializados  Health & Productivity Management en Chapman Institute. Estudios de Post-Grado en UPC. Participo  ponente en el Human Capital Forum 2016 dentro del tema “Mejores Prácticas de Bienestar”.

 

 

 

 

 

 

Comentarios