Al momento de decir adiós en el trabajo

11 Agosto, 2017
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Loading...
Compartir

Por Guido Echevarria –  Director Ejecutivo de LHH-DBM Perú

Las desvinculaciones laborales se realizan por diversas razones: por fusiones, reducción de personal, cambio de perfiles, entre otros. Por el motivo que fuere, esta es una realidad. Una desvinculación laboral es una situación por la que nadie quiere pasar, pero ocurre voluntaria o involuntariamente. Se estima que los jóvenes que empiezan sus carreras profesionales, antes de que se retiren, tendrán como mínimo siete cambios de trabajo, y cuatro de ellos serán involuntarios.

El colaborador que es separado de una empresa experimenta múltiples sentimientos: preocupación, tristeza, depresión e incluso vergüenza. Por ello, los líderes que llevan adelante una organización deben estar debidamente preparados para realizar este proceso de la manera más respetuosa y humana posible, asistiendo a la persona durante este difícil momento de transición.

Cada vez más empresas en nuestro país tienen real conciencia sobre lo que se debe considerar para llevar adelante una desvinculación respetuosa. Muchas veces se daña al colaborador y, también con ello, la imagen y reputación de la organización. Por eso, brindamos unas recomendaciones generales a los gerentes o jefes para facilitar este difícil momento.

  1. Comunicar la mala noticiaLa función de comunicar la desvinculación es inherente al gerente o jefe inmediato del colaborador en cuestión. A veces también puede ser acompañado por personal de apoyo de Recursos Humanos.

    El líder debe estar presente en las buenas y en las malas. Se espera que esté debidamente preparado, teniendo las habilidades necesarias para atender respetuosamente al colaborador.

  2. En un espacio adecuado
    El gerente o jefe deberá atender al colaborador en un ambiente tranquilo y sobrio. Si es posible, se recomienda derivar las llamadas, evitar las interrupciones y concentrarse en la situación que se está desarrollando, ofreciendo atención y respeto a la situación, para poder resolver cualquier duda que se pueda presentar.
  3. Mensaje corto y directo
    Es mejor no recibir al colaborador con comentarios triviales, como “¡qué lindo día!”, “¡salió el sol!”, entre otros. Es recomendable ir directamente al tema. Además, se sugiere que el discurso no sea mayor a 15 minutos.

    Por ejemplo, podría decirse: “Nosotros estamos en un proceso de reorganización, hemos hecho un estudio en toda la organización, y tenemos que reducir nuestro número de colaboradores, de manera que hemos llegado a la conclusión de que tenemos que prescindir de tus servicios pese a tu desempeño, a tu aporte a la empresa, etc.”. Si la persona no ha entendido, porque hay personas que se “bloquean”, hay que repetir el mensaje en forma clara y precisa, hasta que la persona haya comprendido el mensaje.

  4. Cuándo anunciarlo: ¿viernes o lunes?
    No es conveniente informar al colaborador sobre su desvinculación el mismo día en el que debe concluir sus servicios con la empresa. Esto es demasiado abrupto, y no le permite comprender lo que está pasando y sus repercusiones. Asimismo, no debería informarse el día viernes, porque el colaborador queda sin estructura, con poco tiempo para pensar sin mayor orientación, pudiendo rehuir de esta situación de maneras no adecuadas, sin saber qué y cómo comunicárselo a su familia.

    Por el contrario, se debe informar de la desvinculación los primeros días de la semana, para que la persona tenga tiempo de asimilarlo en los siguientes días y en caso necesite hacer preguntas, tenga la oportunidad de hacerlo.

  5. Prepararse para la reacción
    Conozca las cuatro posibles reacciones ante una noticia de desvinculación –realismo, rabia, shock y negación/control– y prepare un discurso anticipándose a cada una de ellas. Pese a que el gerente o jefe inmediato conozca cómo es el colaborador que será desvinculado de la empresa, no sabrá exactamente cómo será su reacción y deberá tener esta información como guía para manejar adecuadamente el momento.

    Recuerde que este es un tema que se debe manejar con mucha sensibilidad para poder ofrecer el mayor nivel de respeto posible hacia el colaborador que será desvinculado.

  6. Motivos de la desvinculación
    No comunique que la desvinculación es causada por indicadores de desempeño, pues la evaluación de este es subjetiva. Es mejor informar que se trata de un tema de perfil o que la persona no se adapta a la cultura de la empresa.
  7. Algunos beneficios adicionales
    Si la organización tiene las posibilidades económicas, es recomendable que se brinde beneficios adicionales a los legales.

    Por ejemplo, brindarle al colaborador una cobertura de seguro familiar entre 6 a 12 meses posteriores a la desvinculación. Asimismo, sugerimos brindar un programa de ‘outplacement’ que le permita al colaborador contar con soporte y contención a través de profesionales calificados justo después de haber recibido la noticia. Es ahí donde la persona podrá ventilar sus emociones y enfocarse en el futuro que hay después de la empresa, alejándose de reacciones potencialmente dañinas para ella.

Si la organización tiene las posibilidades económicas, es recomendable que se brinde beneficios adicionales a los legales.

Por ejemplo, brindarle al colaborador una cobertura de seguro familiar entre 6 a 12 meses posteriores a la desvinculación. Asimismo, sugerimos brindar un programa de ‘outplacement’ que le permita al colaborador contar con soporte y contención a través de profesionales calificados justo después de haber recibido la noticia. Es ahí donde la persona podrá ventilar sus emociones y enfocarse en el futuro que hay después de la empresa, alejándose de reacciones potencialmente dañinas para ella.

El programa de ‘outplacement’ permitirá al desvinculado no solo recolocarse prontamente en el mercado laboral, sino también elevar su nivel de empleabilidad. 

Si toma en cuenta estas consideraciones, podrá llevar de la mejor manera un proceso de desvinculación, aplicando una comunicación respetuosa y acompañando debidamente al colaborador durante esta difícil situación de transición laboral.


Sobre el autor

 

Guido Echevarria
Director Ejecutivo de LHH-DBM Perú.
Past Presidente de APERHU y de APERT (Asociación Peruana de Relaciones de Trabajo). Actualmente es representante de LHH-DBM Perú ante el Patronato de Perú 2021

TAMBIEN TE PUEDE INTERESAR