Por Javier Sotomayor, Gerente Crearmedia Perú

Como expertos de Recursos Humanos muchas veces nos preguntamos si nuestra gestión se alinea a los objetivos estratégicos de nuestras empresas, si las acciones de capacitación genera un retorno de inversión y si ese retorno es medido, si la alta dirección nos ve como un gasto o una inversión que aporta valor a la compañía.

Cuantificar el impacto de un programa de recursos humanos en variables “duras” del negocio ha sido siempre una gran interrogante y un gran desafío. Si el entrenamiento ha funcionado, los efectos de un “mejor servicio” o de trabajadores “más contentos” para la empresa suelen quedarse en el nivel de las percepciones positivas. Pero, ¿es posible ponerles números y medirlos en términos de impacto económico? El modelo ROI, apuesta que si se puede lograr. Pero, como es lógico, es un proceso gradual y requiere ciertos pasos previos.

Pese a la precisión que existe para medir los beneficios concretos que las inversiones en infraestructura, tecnología reportan a la empresa, no es fácil evaluar estas inversiones cuando el “bien” adquirido se relaciona con los recursos humanos. ¿Cómo saber en cuánto se reflejaron, por ejemplo, las acciones de capacitación del año pasado? Y partiendo de la base de que en el mundo globalizado la capacitación es fundamental, ¿sirve de algo conocer el impacto? definir el retorno, Al parecer sí, y cada vez se hace más necesaria.

Sin embargo, la mayoría de las empresas no sabe medir cuánto de lo que invierte en capacitación retorna a la empresa como un beneficio directo, o si el programa seleccionado se traduce en resultados exitosos. Dicho de otra forma, cómo vincular un enfoque financiero (datos duros) con el desarrollo de su capital humano (datos blandos).

El modelo ROI –Return on Investment- es una metodología que sirve para medir el impacto y el retorno de la inversión en programas de capacitación y desarrollo de recursos humanos. Si bien no es el único modelo que mide la inversión en capacitación, es uno de los más extendidos y las experiencias acumuladas apoyan su validez y aplicabilidad.

Nuestro país ya cuenta experiencias de aplicación del Modelo ROI. Algunos de los sectores pioneros en usarlo; sector financiero, minería, avícola, instituciones del estado, retail, entre otros, la necesidad de evaluar viene del interés de mostrar valor, ojalá financiero, de la inversión en capacitación y programas de recursos humanos. Busca darle credibilidad, complementando el enfoque cualitativo –las percepciones frente a una experiencia- con uno cuantitativo, donde se le asigna un valor monetario al retorno de esa inversión. En definitiva, los dividendos que reporta a la empresa en su resultado final. Uno de los desafíos para medir es que, en la práctica, es necesario definir, por ejemplo, si los resultados obtenidos fueron producto de la adquisición de una nueva máquina o de la capacitación hecha para su manejo. Y se hace más complejo cuando se trata de medir los beneficios que reporta al negocio un proceso de trabajo en equipo o de calidad de servicio.

De ahí que uno de los desafíos claves de las áreas de recursos humanos modernos sea, justamente, mostrar que aportan valor a la organización, ojalá calculando incluso el valor financiero que aportan.

El ROI se basa en el modelo de cuatro niveles de evaluación de Donald Kirkpatrick, desarrollado a fines de los años 50, pero agrega un quinto nivel, de tipo financiero y por medio del cual se calcula el ROI. Esta última etapa fue concebida e incorporada en los 80 por el norteamericano Jack Phillips, hoy conocido como el “gurú” del ROI a nivel mundial.

• El primer nivel –Reacción y Planes de Acción- mide la satisfacción de los participantes del programa y los planes de acción que ellos proponen (sólo intenciones, no necesariamente acciones en sí). Este nivel se mide usualmente a través de encuestas de reacción.
   
• El segundo –Aprendizaje- se enfoca a los cambios en los conocimientos, habilidades y/o actitudes de los participantes. Suele medirse a través de pruebas y/o resolución de casos y/o simulaciones, en la línea de lo que se conoce como assessment center.
   
• El tercero mide Aplicación o Implementación concretas, es decir, los cambios reales en el comportamiento y progresos en el puesto de trabajo. Es la aplicación práctica de la teoría, y se mide usualmente a través de supervisión, seguimiento o control del desempeño.
   
• El cuarto nivel evalúa el Impacto en variables propias del negocio: si el desempeño agregado se traduce en mejoramiento –o empeoramiento- de una variable predefinida y que guarda relación con los objetivos del programa. Por lo tanto, supone una hipótesis (si hago A se producirá B), como también de información previa al inicio del programa, para poder aislar los efectos y determinar claramente una relación causa-efecto.
   
• El quinto nivel es el cálculo del ROI propiamente tal, donde se cuantifica el costo-beneficio del programa en términos monetarios. Para llegar a convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las variables involucradas previamente. Al agregar el último nivel, el aporte de Phillips se ha traducido en incorporar prácticas comunes (o principios guía) para evaluar el retorno del programa de capacitación. Por ejemplo, para poder determinar el ROI, el modelo supone 1 año de evaluación y seguimiento de la variable impactada, para poder comparar un antes y un después. Además, ha reforzado mucho la necesidad de aislar y cuantificar las variables con que se está trabajando. Por ejemplo: si se busca mejorar el trabajo en equipo, esta mejora debe ser traducible en términos de ingresos, buscando evaluar en cuánto impactará en el ejercicio financiero, antes, durante y después así como aplicar la metodología pasa necesariamente por una cultura organizacional que se oriente a medir, no todos los programas de capacitación y desarrollo pueden ser evaluados llegando al ROI. “En algunos casos ni siquiera vale la pena hacerlo. En muchos programas es suficiente evaluar hasta el nivel 2 ó 3, a los cuales se llega en forma relativamente sencilla.

Aplicabilidad en RRHH en general

El ROI se emplea en todo tipo de iniciativas de recursos humanos, además de capacitación: sistemas de reclutamiento y selección, programas de desarrollo organizacional, cambios tecnológicos, sistemas de incentivos, programas de retención de ejecutivos, e-learning, etc. Junto con entregar un balance final –costo total de un programa versus beneficios/ganancias- ayuda a identificar las acciones exitosas y rediseñar o discontinuar programas inefectivos, mejorando así la focalización de los recursos de la empresa.

Javier Sotomayor Casas
MBA© Universidad de Lima, Máster Universidad Autónoma de Barcelona, Administrador de Empresas, Certificado en Metodología ROI por ROI Institute Birmingham, AL, USA, Everything DISC Certification por HR Tools, USA, especialización en Gestión del Potencial humano, Diplomado en Recursos Humanos,. Ha dirigido diversos proyectos de formación de formadores, de medición y evaluación de programas de recursos humanos –ROI en diversas organizaciones. Profesor invitado de ESAN (escuela de administración de negocios para graduados), PEE, Maestría, Profesor CIEC Universidad de Lima, profesor contratado de la PUCP (programas de extensión) Ha sido Gerente Mas Consultores Perú y del Instituto ROI Perú, Actualmente Gerente Crearmedia Perú, Socio Principal IMPAQ Perú.